Довольно известный американский фильм начинается с мирной сцены: начальник отдела входит в приемную с двумя бумажными стаканчиками кофе. Протягивая один из них секретарше, он просит ее вспомнить слова детской песенки для своего сынишки. И тут начинается стрельба. Таким жутким способом уволенный вследствие неразрешенного конфликта сотрудник решил отомстить всем, кто вместе с ним раньше работал…

Конфликты, провоцирующие насилие на рабочем месте, приобретают все больший размах. Согласно статистике в США на работе убивают около тысячи человек в год. Не подсчитано, к сожалению, сколько людей умерли от инфарктов, нервных расстройств и других болезней, причинами которых явились серьезные разногласия на работе. Не хочется утрировать создавшуюся ситуацию, но можно смело утверждать, что конфликты на рабочем месте, особенно нерешенные и затянувшиеся, угрожают не только экономике компаний, но, что немаловажно, и здоровью, а то и жизни сотрудников.

В переводе с латинского слово conflictus означает «столкновение». Конфликт представляет собой противостояние сил, которое непременно ведет к напряжению отношений в организации. В споре участвуют две (и более) стороны, которые преследуют взаимоисключающие цели и интересы. По крайней мере, так кажется конфликтующим. Каждая из сторон считает именно свою позицию правильной и готова отстаивать ее до конца.

Бытует мнение, что конфликты движут прогрессом. Безусловно, разногласия поддерживают сотрудников в тонусе, не дают им расслабляться, оживляют трудовой процесс. Можно привести множество примеров подобных столкновений из истории. Вспомним хотя бы о знаменитом восстании лионских ткачей, аналогом которого в наше время стала компьютеризация рабочих мест, вызвавшая настоящий саботаж. Правда, уволенные служащие не громили компьютеры. Достаточно было ввести несколько неавторизованных команд, и система выходила из строя…

Перед современным руководителем стоит задача составить алгоритм разрешения конфликтной ситуации, так чтобы ни одна из сторон существенно не пострадала. Для этого необходимо найти и проанализировать истинную причину возникновения разногласий, что поможет обнаружить скрытые интересы каждой из сторон. Интерес - вот ключ к разгадке конфликтной ситуации!

Если дело зашло слишком далеко и нормальное общение невозможно, предложите каждой стороне изложить свои доводы письменно. Пользуясь правом руководителя, переговорите с каждым оппонентом отдельно. Ни в коем случае нельзя «замораживать» конфликт или, наоборот, разжигать его. Не стоит наказывать одну из сторон, даже если ваше решение представляется вам правильным и единственно приемлемым. Это только усугубит ситуацию и не разрешит конфликт.

Причина противостояния может быть как объективной, так и субъективной. Объективная обычно связана с производственными вопросами, а субъективная - с конкретными личностями. Как известно, в коллективе подбираются люди не всегда психологически совместимые, но им приходится работать вместе, приспосабливаясь друг к другу. Субъективная причина часто может породить объективную, и наоборот. Будьте справедливы и непредвзяты к инициатору конфликта, контролируйте возникшие у вас эмоции.

Валентина, менеджер по продажам, после стажировки в Канаде устроилась в новую фирму. Буквально сразу же она внесла несколько интересных предложений по усовершенствованию работы отдела. Однако начальник отдела проигнорировал ее замечания: новая сотрудница не произвела на него впечатления. Более того, он стал подтрунивать над Валентиной. В угоду шефу один из сотрудников сочинил стишок: «Предложит все, что надо и не надо, потому что Валентина маде ин Канада». Тогда Валентина отправила свои предложения по электронной почте генеральному директору, обосновав их экономическую выгоду. Начальника Валентины генеральный вызвал «на ковер», что и послужило толчком к развитию конфликта.

Действовать необходимо, исходя из причины разногласий, но без привлечения новых участников, как это обычно бывает. Конфликтующим сторонам лучше всего предложить после обмена мнениями самим найти компромиссное решение. Начальнику следует поощрять и всячески подталкивать враждующих к примирению. Пусть это станет первым шагом к взаимопониманию, главное - сделать его. Если вина одной из сторон очевидна, то при разговоре (тет-а-тет) с ее представителями стоит посоветовать им признать свою вину, тем самым они обезоружат другую сторону. Ведь противник готовится к противостоянию и нападению, но никак не к капитуляции.

В некоторых случаях руководителю полезно попросить совета и помощи у враждующих и таким образом снять возникшее напряжение, которое появляется кроме всего прочего и от недопонимания важности задач и выполняемых функций. Причиной нередко становится элементарное незнание ситуации, слухи, интриги. Подобная нестыковочка и порождает недоразумения между торговым сектором и администрацией, предприятием и управлением, поставщиком и производством - список можно продолжать до бесконечности. Руководителю нужно помнить, что конфликтная ситуация носит прежде всего психологический характер и только потом исторический, правовой или какой-либо еще.

Теоретически существует несколько линий поведения для выхода из конфликта. Если одна сторона непреклонна и настроена только на победу, а другая не хочет уступать, то здесь следует говорить о соперничестве. Мудрый компромисс, как правило, возникает при относительном равенстве сторон. При явном перевесе во время обсуждения конфликтной ситуации более слабая сторона начинает приспосабливаться: сначала соглашается, потом сдается и в конце концов потакает и начинает льстить более сильной, победительнице. А бывает и так: одна сторона считает, что конфликт не стоит и выеденного яйца или решать его в данный момент невыгодно, а потому старается всячески избежать какого бы то ни было обсуждения.

Сотрудничество - самый эффективный и надежный способ выхода из конфликтной ситуации. На первом месте оказываются отношения между враждующими лагерями, которые важно сохранить для дальнейшей работы. Как говорят в народе, если разорвавшуюся нитку связать, узелок все равно останется. Поэтому в данном случае руководителю необходимо сделать узелок совсем невидимым, еле заметным. Для этого он должен нейтрализовать негативный накал страстей и сосредоточиться на интересах предприятия, компании, фирмы, а не на личностях оппонентов.

Быть третейским судьей в конфликте - роль неблагодарная. Высший пилотаж руководства - суметь «разрулить ситуацию» так, чтобы оставить обе стороны в выигрыше. Если симпатизировать одним, то другие могут почувствовать себя ущемленными, затаить обиду и начать враждовать с новой силой. А это никак не входит в планы руководителя по урегулированию конфликта. Отбросив эмоции, нужно рассмотреть несколько вариантов решения и найти из них лучший. Руководителю необходимо иметь в виду, что исход решения конфликта напрямую зависит от его действий.

Среди служащих отеля постоянно возникали ссоры, причем довольно серьезные. Владелец попросил разобраться в ситуации старшего администратора, который в процессе сбора информации понял, что людей сталкивает между собой дежурный администратор. Старший сделал ему замечание, но подчиненный продолжал вместо выполнения своих прямых обязанностей собирать слухи и сплетни, плести интриги. Тогда владелец принял решение уволить «разжигателя страстей», и конфликты прекратились.

Иногда, как в приведенной выше ситуации, полезно устранить объект раздражения сторон: уволить или перевести в другой отдел. Как известно, паршивая овца все стадо портит. В некоторых случаях бывает достаточно в процессе обсуждения изменить позиции, которые отстаивают стороны. Нередко конфликт может потухнуть сам собой, если переориентировать оппонентов, исключить мотив или причину противоречий. Так, в одной компании менеджеры торгового сектора и сотрудники учебного центра длительное время спорили из-за комнаты для переговоров. В итоге помещение переоборудовали для нового отдела, и конфликт был исчерпан.

Один конфликт может спровоцировать возникновение другого или вспыхнуть с удвоенной силой. Этого допускать ни в коем случае нельзя. Руководитель обязан предвидеть последствия выхода из конфликтной ситуации, определить критерии ее разрешения. Вот почему обсуждение должно быть продуктивным, правильно выдвинуты альтернативы (без существенного ущемления интересов той или иной стороны), подобраны действенные аргументы для взаимовыгодного компромисса. После того как он будет найден, руководителю нужно проследить за выполнением данных обещаний и проанализировать результаты во избежание повторения ошибок. Не следует забывать и нормализации отношений после конфликта, устранении дискомфорта и минимализации потерь.

Умение улаживать конфликты ценится с давних времен.

Истории известен такой случай: царь Петр I, приехав как-то в город Олонец, захотел посмотреть у воеводы челобитные бумаги. А тот, упав царю в ноги, сказал, что никаких дел у него нет. «Как это нет?» - возмутился Петр I. Олонецкий воевода ответил, что он мирит челобитников, не доводя дел до канцелярии. Царь уехал довольный. Спустя некоторое время, услышав о ссоре в Адмиралтействе между господами Чернышевым и Крейцом, царь срочно вызвал указом олонецкого воеводу в Петербург…

Конфликт может возникнуть между руководителем и подчиненным (как было в случае с Валентиной). Что делать, если подчиненный подчас умнее начальника? Прежде всего следует гордиться, что в коллективе есть такой специалист, и использовать его потенциал на все сто процентов. Мудрый руководитель понимает, что лавры все равно достанутся ему. Ни в коем случае нельзя гасить инициативу, которая со временем грозит перерасти в конфликт. Вредно также злоупотреблять служебным положением.

Если вы как руководитель уверены в своей правоте, то должны спокойно и аргументированно объяснить подчиненному свою позицию или выслушать критику из его уст. Великий Уильям Шекспир как-то сказал, что «счастлив тот, кто, слыша хулу себе, может ею воспользоваться для исправления».

Чтобы не было недоразумений с подчиненными, руководителю необходимо держать под контролем выполнение порученного задания. В любой команде не должно быть людей, которые шатаются без дела, мешают другим работать или, того хуже, интригуют и сплетничают. Будьте внимательны к нуждам и предложениям подчиненных. Старайтесь, чтобы они не нарушали вашего единоначалия и не были вынуждены «перепрыгивать через голову», как в приведенном выше случае с Валентиной. Не вешайте, как говорят психологи, на себя обезьян - не давайте обещаний, если знаете, что не сможете их выполнить. Трезво оценивайте результаты собственной деятельности, не бойтесь признавать свои ошибки (не ошибается тот, кто ничего не делает), и тогда любые конфликты будут вам по плечу.

Елена Ишутина
По материалам «Работа & зарплата»

Руководитель может выбрать одну из пяти традиционных ролей медиатора в разрешении конфликта:

"третейский судья" - обладает максимальными возможностями для решения проблемы. Он изучает проблему всесторонне и его решение не обжалуется;

"арбитр" - то же самое, но стороны могут не согласиться с его решением и обратиться к другому;

"посредник" - нейтральная роль. Обладает специальными знаниями и обеспечивает конструктивное разрешение конфликта. Но окончательное решение принадлежит оппонентам;

"помощник" - организует встречу, но не участвует в обсуждении;

"наблюдатель" - своим присутствием в зоне конфликта смягчает его течение.

Два подхода в понимании роли руководителя в конфликте

Существуют различные подходы в понимании роли руководителя в разрешении конфликта.

Первый – руководителю целесообразно ориентироваться на роль посредника, а не арбитра . Считается, что арбитраж имеет ряд особенностей, снижающих его эффективность при разрешениимежличностных конфликтов:

Необходимость принятия решения побуждает руководителя к поиску «истины», что является неадекватным подходом к проблеме человеческих отношений;

Принятие решения в пользу одной из сторон вызывает негативные эмоции в отношении «арбитра»;

Принятие решения руководителем закрепляет его ответственность за реализацию и последствия этого решения;

Решение проблемы руководителем затрагивает предмет борьбы, но не взаимоотношения сторон, поэтому полного разрешения конфликта, предполагающего договор между участниками, нет.

Второй подход – руководителю необходимо уметь применять все типы посредничества. Основными для руководителя являются роли арбитра и посредника, а дополнительными – роли третейского судьи, помощника и наблюдателя (схема «Модели деятельности руководителя по урегулированию конфликтов»)

Модель арбитра

Модель арбитра оптимальна в ситуации, когда:

Руководитель имеет дело с быстро обостряющимся конфликтом;

Одна из сторон явно не права;

Конфликт протекает в экстремальных условиях;

Служебные обязанности определяют его действия именно как арбитра;

Нет времени на детальное разбирательство;

Конфликт кратковременный и незначительный.

Роль арбитра целесообразно использовать при регулировании конфликтов по вертикали, особенно когда участники конфликта разделены несколькими иерархическими уровнями.

Модель посредника

Модель посредника эффективна в ситуациях:

Примерного равенства статусов участников конфликта;

Длительных неприязненных взаимоотношений сторон;

Наличия у оппонентов хороших навыков общения, общего развития и культуры;

Отсутствия четких критериев разрешения проблемы.

Реализация руководителем роли посредника включает раздельные беседы с оппонентами, подготовку к совместному обсуждению проблемы, совместную работу с оппонентами и фиксацию окончания конфликта. С согласия оппонентов руководитель может вынести проблему на собрание коллектива или совещание экспертов, привлечь к сотрудничеству неформальных лидеров или друзей оппонентов.

В улаживании конфликтов, при управлении поведением персонала в конфликтных ситуациях исключительная, по существу решающая роль принадлежит руководителю. Это обусловлено тем, что руководитель любого ранга и уровня -- будь то организация или предприятие в целом или его подразделение, составная часть -- лицо уже в силу своего служебного положения заинтересованное как в поддержке конфликтов функционально-позитивной направленности, идущих на пользу общему делу. Так и в предупреждении, быстрейшем преодолении деструктивных конфликтов, наносящих своими негативными последствиями ущерб совместной работе. Руководитель обычно наделен определенными полномочиями, обладает тем или иным объемом власти. Он, следовательно, имеет возможность оказывать влияние на своих подчиненных, в том числе воздействовать на их поведение в конкретном конфликте -- организационном, социально-трудовом или эмоциональном.

Как субъект конфликта руководитель оказывается в роли одного из оппонентов, отстаивающих свою точку зрения, определенные интересы и занимаемую позицию в отношениях с подчиненными ему людьми или партнерами по деловым связям из других подразделений или организаций. Чаще всего непосредственным участником конфликтного противостояния руководитель становится в тех ситуациях, когда нарушает служебную этику, отступает от норм трудового законодательства или допускает несправедливую оценку работы и поведения подчиненных.

К нарушениям служебной этики относятся такие негативные свойства, как грубость, высокомерие и неуважение, высказываемое людям; невыполнение обещаний и любой обман; злоупотребление своим положением, утаивание невыгодной для себя информации, нетерпимость к мнению других и т.п. Эти качества преимущественно присуши людям с деформированной волей, плохо воспитанным, не владеющим навыками элементарной культуры общения, склонным к принижению достоинства подчиненных, к зажиму критики в свой адрес.

Такие люди вполне намеренно, осознанно "забывают", а подчас действительно не ведают, что ложь и обман, чванство и спесь, унижающие человеческое достоинство, продукт скверного характера и беспомощного ума проявление безудержного самомнения и предельного нарциссизма. Нередко бывает так, что человек, заполучив руководящий пост, утрачивает сдержанность и скромность, в общении с подчиненными срывается на брань, выходит из себя, ищет "козлов отпущения", чтобы оправдать свои промахи и ошибки.

Иной руководитель, ослепленный эмоциями, повышенной раздражительностью, остается глухим к предостережениям тех людей, которые известны своей мудростью. Он не считается с широко распространенным мнением о том, что крепкие слова не могут быть сильными аргументами, что злость -- это своего рода слабодушие, что неразумное, с излишней холодностью сказанное слово может уязвить собеседника, вызвать у него смятение и огорчение. Резкие выражения, злословие и насмешки, сокрытие истины, напыщенность противопоказаны руководителю, как и вообще деловому человеку. Они отравляют его общение с подчиненными и партнерами, лишают расположения к себе, порождают неприязнь и враждебность, в конечном счете мешают найти "общий язык" с оппонентами -- язык, ведущий к взаимопониманию и сотрудничеству.

Вовлеченному в конфликт руководителю надо непременно совладать с управленческим психозом, употребить свои усилия не на то, чтобы любой ценой взять верх в противостоянии, а на то, чтобы отыскать кратчайший и наименее болезненный путь к восстановлению взаимоуважения и доверия. Руководитель, следуя гуманистическим требованиям нашего времени, обязан бережно относиться к личности, уважать ее достоинство, и ни в какой форме не допускать унижения человека.

Несправедливость со стороны руководителя в оценке работы и поведения своих подчиненных проявляется, в частности, в практике применения поощрений и наказаний, установления должностных окладов и размеров дополнительных выплат, заполнения вакансий и в нередких издержках бездоказательной критики за мнимые ошибки, попытках скрыть неприятную информацию, пренебрежении убедительными аргументами.

Взятые из жизни примеры подтверждают, что необъективность руководителя, вызывающая конфликт, может быть следствием как заниженной, так и завышенной оценки деятельности и поведения подчиненных сотрудников. Среди типичных ошибок завышения оценок называются дружеское расположение на основе неформального общения, желание прослыть добрым и великодушным, предпочтение лично симпатичным людям и т.п. Занижение же оценок оказывается возможным в результате преднамеренного стремления к наказанию, личной антипатии или "шлейфа" плохой репутации, неумелости сотрудника эффектно представить выполненную работу и др.

Правилами руководителя в управлении конфликтами должны быть стремление и навыки конструктивного влияния на персонал в любых конфликтных ситуациях, сочетание принципиальной требовательности к подчиненным с умением уделять максимум внимания морально- психологическому состоянию персонала, считаться с особенностями характера, интересами и мнениями сотрудников.

Руководитель в силу социального ранга, своих обязанностей, прав и полномочий в отношении к другим людям является выразителем лояльности (корректности, благожелательности) в отношении к персоналу. От него в первую очередь зависит создание в большом ли малом коллективе обстановки, которая способствует свободе и уважению личности, проявлению инициативы, справедливому вознаграждению за работу, предотвращению негативных последствий любых конфликтов, особенно тех, что возникают на почве недовольства условиями труда и общения.

Естественное желание руководителя видеть подчиненных исполнительными, по-настоящему преданными совместному делу не может мешать тому, чтобы сотрудники были активными оппонентами своему начальнику.

Главное для руководителя -- вдохновить сотрудников, обеспечить их согласованное взаимодействие, уберечь от незаслуженных обид, порождающих с неизбежностью разлад, отвести от эгоизма и нездоровой конкуренции. Предотвратит разрастание дисфункционального конфликта тот начальник, который, хотя и выступает одной из противостоящих сторон, стремится и умеет находить точки совпадения межличностных интересов, сближения внутригрупповых и межгрупповых позиций.

Очень важно справедливо судить о работниках, быть разумно осторожным в использовании имеющихся в распоряжении руководителя средств поощрения и наказания -- как материальных, так и моральных. Следование принципам справедливости практически всегда требует диалектического подхода. Оно обеспечивается как волей к соблюдению ряда общих правил, так и нетерпимостью к уравниванию всех и во всем.

Справедливо, во-первых, без колебаний, каких-либо оговорок отмечать действительные успехи подчиненных, не скупиться на искреннюю похвалу. Во-вторых, нужно соблюдать меру, чтобы не плодить щедро одариваемых "любимчиков", не переступать грань, отделяющую заслуженный комплимент от дешевого заискивания. От него совсем недалеко до обычной, лести, которая, как давно замечено, хотя "гнусна, вредна", но в податливом сердце "всегда отыщет уголок".

Итак, при возникновении ситуаций, в которых руководитель оказывается непосредственным участником конфликта, его возможности влиять на ход конфликтного противоборства, управлять разрешением разногласий остаются предпочтительными. Основное же состоит в том, что и в такой ситуации ему надлежит поступать так, чтобы в большей мере быть ответственным за исход и последствия конфликтного поведения.

Практика показывает, что бесконфликтному взаимодействию руководителя с подчиненными способствуют следующие условия:

• · психологический отбор специалистов в организацию;
• · стимулирование мотивации к добросовестному труду;
• · справедливость и гласность в организации деятельности;
• · учет интересов всех лиц, которых затрагивает управленческое решение;
• · своевременное информирование людей по важным для них вопросам;
• · организация трудового взаимодействия по типу «сотрудничество»;
• · оптимизация рабочего времени управленцев и исполнителей;
• · поощрение инициативы, обеспечение перспектив роста и др.

В целях правильного построения взаимоотношений с подчиненными, грамотной организации управленческой деятельности, а также предупреждения конфликтов «по вертикали» целесообразно руководствоваться следующими правилами:

• · ставьте подчиненным ясные, конкретные и выполнимые задачи. Не допускайте неопределенности, двусмысленности в содержании приказания. Задача должна соответствовать возможностям подчиненного;
• · обеспечьте выполнение задачи всем необходимым;
• · приказы, распоряжения, требовательность к подчиненному должны быть обоснованны в правовом отношении -- не ущемляйте человеческое достоинство;
• · текущий контроль снижает вероятность возникновения конфликтов;
• · не спешите с однозначной негативной оценкой результатов деятельности подчиненного;
• · достигнутое подчиненным оценивайте исходя из начального положения дел и успехов других работников;
• · не стремитесь в короткий срок перевоспитать нерадивого подчиненного;
• · проводя воспитательную работу с подчиненными, не рассчитывайте на немедленные положительные результаты;
• · критикуйте после того, как похвалите, оценивайте не личность, а поступок, результаты служебной деятельности, указывайте при этом возможные пути исправления ошибок и просчетов. Критическую оценку подчиненного не переносите на всю социальную группу, к которой он принадлежит;
• · избегайте жестких, категоричных и безапелляционных по форме оценок поведения и деятельности подчиненных. Резкая оценка настраивает на возможное противодействие;
• · не делайте подчиненных козлами отпущения своих управленческих ошибок;
• · будьте справедливы и честны по отношению к подчиненным;
• · всеми силами боритесь с проявлениями негативных эмоций в общении с подчиненными;
• · не превращайте подчиненных в громоотвод ваших конфликтных отношений с вышестоящим руководством;
• · реже наказывайте и чаще помогайте подчиненным исправлять ошибки. Это может дать хорошие результаты: меньше проступков -- меньше конфликтов, меньше наказаний -- меньше проблем;
• · уважайте права подчиненных.

• · учитывать заинтересованность подчиненного в том решении конфликта, которое предлагает руководитель. Изменить мотивацию поведения подчиненного можно различными способами -- от разъяснения неправильности позиции до предложения определенных уступок;
• · аргументировать свои требования в конфликте, подкреплять их правовыми нормами;
• · совершенствовать умение слушать подчиненных в конфликте как возможность получить необходимую информации. Отсутствие такого умения серьезно затрудняет разрешение конфликта;
• · изучать состояние и характер забот подчиненного, упорядочить его деятельность;
• · избегать отсутствия стремления идти на эскалацию конфликта с подчиненным, так как это ухудшает взаимоотношения в коллективе;
• · избегать повышения голоса в конфликтном диалоге с подчиненным, так как это не лучший аргумент. Грубость является признаком того, что руководитель не способен владеть ситуацией и собой;
• · повышать культуру общения. В частности, учитывать, что переход с «Вы» на «ты» является фактическим унижением подчиненного, дает ему моральное право ответить тем же;
• · стремиться к демонстрации спокойствия в осуществлении необходимых действий, опираться на должностной статус, что усиливает в глазах подчиненного справедливость требований начальника;
• · использовать поддержку вышестоящих руководителей и общественности. Важно, чтобы поддержка была направлена не на усиление давления на подчиненного, а на решение противоречия;
• · умело использовать должностное положение, не озлобляя подчиненного, не делая его неуступчивым, не затруднять этим разрешение конфликта;
• · не затягивать конфликт с подчиненным. Помимо потери рабочего времени, длительность конфликта чревата взаимными обидами и потерей преимущества правого, возрастанием вероятности победы подчиненного и уменьшения такой вероятности для руководителя;
• · быть готовым при необходимости идти на компромисс, особенно в тех случаях, когда правота руководителя вовсе не очевидна или он предвидит нежелательные последствия, как для себя, так и для других;
• · при осознании собственной неправоты в конфликте лучше его не затягивать и уступить подчиненному, найти мужество признаться в этом самому себе, а при необходимости -- извиниться перед подчиненным;
• · учитывать то, что конфликтный руководитель -- это не всегда плохой руководитель. Главное -- быть справедливым, требовательным к себе и к подчиненным, решать проблемы, а не просто обострять отношения;
• · помнить о том, что конфликтный руководитель -- всегда неудобный руководитель и упрочению авторитета руководителя будет способствовать его умение разрешать предконфликтные и конфликтные ситуации неконфликтными способами.

Модели деятельности руководителя по урегулированию конфликтов между подчинёнными.

Существуют различные подходы к пониманию роли руководителя в урегулировании конфликта между подчинёнными.

Первый заключается в том, что руководителю целесообразно ориентироваться на роль посредника в конфликте, а не арбитра. Считается, что арбитраж имеет ряд особенностей, снижающих его эффективность при использовании в разрешении межличностных конфликтов, а именно:

• · необходимость принятия решения побуждает руководителя к поиску «истины», что является неадекватным подходом к проблеме человеческих отношений;
• · принятие решения «в пользу» одной из сторон вызывает у другой стороны негативные реакции в адрес «арбитра»;
• · принятие решения руководителем закрепляет его ответственность за реализацию и последствия этого решения;
• · решение проблемы руководителем затрагивает предмет борьбы, но не взаимоотношения сторон, поэтому полного разрешения конфликта, которое предполагает договор между участниками, нет.

Второй подход заключается в том, что руководителю необходимо уметь гибко применять все типы посредничества. Основными для руководителя являются роли арбитра и посредника, а дополнительными -- роли третейского судьи, помощника и наблюдателя.

Модель арбитра оптимальна в ситуациях, когда:

• · руководитель имеет дело с быстро обостряющимся конфликтом;
• · одна из сторон явно неправа;
• · конфликт протекает в экстремальных условиях (аварийная ситуация, боевая обстановка);
• · служебные обязанности определяют действия руководителя именно как арбитра (например, в вооруженных силах и т. д.);
• · нет времени на детальное разбирательство;
• · конфликт кратковременный и незначительный.

Руководителю целесообразно использовать роль арбитра при регулировании конфликтов «по вертикали», особенно если оппоненты разделены несколькими ступеньками иерархической пирамиды.

Модель посредника может использоваться при урегулировании конфликтов в ситуациях:

• · примерного равенства должностных статусов участников конфликта;
• · длительных неприязненных, сложных взаимоотношений сторон;
• · наличия у оппонентов хороших навыков общения, высокого уровня общего развития и культуры;
• · отсутствия четких критериев разрешения проблемы.

Реализация руководителем роли посредника включает раздельные беседы с оппонентами, подготовку к совместному обсуждению проблемы, совместную работу с оппонентами и фиксацию окончания конфликта. С согласия оппонентов руководитель может вынести проблему на собрание коллектива или совещание экспертов, привлечь к посредничеству неформальных лидеров или друзей.

Деятельность руководителя включает анализ ситуации и урегулирование конфликта.

Анализ конфликтной ситуации состоит в следующем.

• а) Руководитель получает информацию о конфликте по разным каналам. Он может быть свидетелем конфликта, к нему могут обратиться один или оба участника, информация может поступить от окружения оппонентов или от вышестоящего руководства. Если полученная информация указывает на опасное развитие конфликта, то руководитель прекращает противоборство оппонентов или ограничивает их взаимодействие.
• б) Сбор данных о конфликте позволяет получить информацию о противоречии, лежащем в основе конфликта, его причинах, позициях участников, отстаиваемых целях, их отношениях. Источники информации -- оппоненты, их руководители, подчиненные, неформальные лидеры, друзья, члены семей, свидетели конфликта. Важно отказаться от изначально негативной установки по отношению к конфликту вообще и к одному из оппонентов в частности. Необходимо быть объективным, чтобы не исказить восприятие и понимание получаемой информации.
• в) Анализ полученной информации. Руководителю нужно уяснить причины и повод конфликта, стадию развития конфликта, ущерб, нанесенный оппонентами друг другу. Анализируя позиции участников, необходимо определить цели, интересы и потребности, генерирующие конфликтное поведение, возможности оппонентов по овладению объектом конфликта, отношения до конфликта и др.
• г) Оценки конфликтной ситуации. Важно отказаться от изначально негативной установки по отношению к конфликту и к оппонентам. Необходимо быть объективным, чтобы не исказить понимание степени правоты оппонентов, возможных исходов конфликта, его последствий при различных вариантах развития, а также свои возможности по урегулированию конфликта.
• д) Необходимо постоянно проверять достоверность получаемой информации, уточнять ее.

Процесс урегулирования включает: уточнение информации и принимаемых решений, снятие послеконфликтного напряжения в отношениях оппонентов, анализ опыта урегулирования конфликта.

• а) Выбор руководителем способа разрешения конфликта. Обладая властью по отношению к подчиненным, он может реализовать любой из типов медиаторства (третейский судья, арбитр, посредник, помощник, наблюдатель).
• б) Реализация выбранного способа включает раздельные беседы с оппонентами, подготовку к совместному обсуждению проблемы, совместную работу с оппонентами и фиксацию окончания конфликта. С согласия оппонентов проблема может быть вынесена на собрание коллектива или совещание экспертов.
• в) Снятие послеконфликтного напряжения. Руководителю целесообразно помочь оппонентам осуществить самокритичный анализ произошедшего, чтобы не допустить образования негативных установок в отношениях, предвзятости.
• г) Анализ полученного опыта позволяет руководителю осмыслить свои действия в конфликте, оптимизировать алгоритм деятельности по регулированию конфликтов среди подчиненных.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

хорошую работу на сайт">

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Путь становления гармоничных и благоприятных деловых отношений в рамках какой-либо рабочей организации, чаще всего, труден и долговременен. Трудность этого тернистого пути заключается в том, что при взаимодействии некого числа людей всегда были, есть и будут конфликты.

Конфликты в самом общем виде можно понимать как столкновение позиций, точек зрения и интересов, причем как на уровне отдельных личностей, так и на уровне целых групп людей.

Предупреждение конфликта предполагает умение управлять процессом разрешение конфликтной ситуации до перерастания ее в открытое противоборство. Управление конфликтом - это способность руководителя увидеть конфликтную ситуацию, осмыслить ее и осуществить направляющие действия по ее разрешению.

Целью данной работы является раскрыть роль руководителя в конфликтной ситуации в коллективе. Разобраться в роли руководителя в урегулировании конфликта.

Актуальность данной темы заключается в том, что не всегда руководитель способен правильно повлиять на конфликтную ситуацию и внести свой вклад в улаживание конкретного конфликта.

конфликт трудовой руководитель

1. Конфликт в организации

Особое место в ряду кризисных ситуаций занимают конфликты в организациях. Организация - это не простое производственно-технологическое соединение людей и средств производства. Это также и коллектив тружеников, которые объединяют свои усилия и способности для развития производства, принимают активное участие в решении социально-экономических проблем. Организация - это не простая сумма индивидов, а такая совокупность людей, в которой индивиды объединены определенными связями и отношениями.

Конфликт в организации - это открытая форма существования противоречий интересов, возникающих в процессе взаимодействия между людьми и их группами при решении вопросов производственного и личного порядка.

Стоит отметить, что, наверняка, не существует ни организаций, ни трудовых коллективов, которые отличались бы полнейшим отсутствием разного рода конфликтов. Причем совершенно неважно, в какой сфере трудится работник и с чем связана его непосредственная деятельность - будь он сотрудник бригады строителей или член научного сообщества при высшей школе, рядовой работник крупной промышленной организации или член совета учредителей небольшой коммерческой фирмы - в любом случае будут происходить разного рода регулярные интеракции, и как следствие будут возникать недопонимания и конфликты. Более того, чем трудовая деятельность ответственнее, напряженнее и динамичнее, тем вероятность возникновения конфликтов в организации значительно выше.

Конфликты - это неизбежный и вполне закономерный фактор развития любой организации. Однако, для того, чтобы конфликты разрешались в благоприятном направлении и выступали в качестве очередной ступени развития и совершенствования, каждой организации важно определить те факторы, которые способствуют направлению конфликта в мирное русло. Безусловно, для каждой организации эти факторы могут варьироваться, но в самом общем виде применительно для любой организации, можно сказать, что успех в разрешении конфликтов будет сопровождать тот трудовой коллектив, который организован так, что имеет возможность предотвращать перерастание конфликта в «костер страстей и эмоций».

Разумеется, организовать трудовой коллектив таким образом, чтобы он умел самостоятельно и без привлечения эмоций и страстей находить выход из любого сложившегося конфликта - задача руководителя. Более того, в данном аспекте, в обязанности и функции руководителя входит также - создание условий для предупреждения конфликтов, понимание истоков и причин конфликтов, направление векторов развития конфликтов в мирное русло, демонстрирование коллективу оптимальной модели поведения при разрешении того или иного конфликта.

Причины конфликта

Конфликт, независимо от своего типа, может возникнуть на различной основе.

I. Причины, зависящие от менеджера (в рамках данной работы представляют наибольший интерес)

1) Недостаточный профессионализм, некомпетентность в вопросах производства, неумение организовать производственный процесс. Например, на полиграфических предприятиях это обусловлено применением сложного современного оборудования и технологий, а также спецификой трудовой деятельности персонала.

Пример. Руководитель вновь созданной типографии принял срочный заказ на изготовление серии плакатов во время предвыборной кампании. При обсуждении деталей выполнения заказа начальники цехов заметили ему, что невозможно выполнить работу за столь короткий срок: только изготовление форм потребует большего времени. «Так печатайте без форм», - ответил директор, повергнув всех в легкий шок. Работа была выполнена в срок, но качество исполнения оставляло желать лучшего. При выяснении причин возник конфликт между работниками печатного и формного цехов, обвинявших в этом друг друга.

1) Недостаточная коммуникабельность, неумение работать с людьми. Такая ситуация может пагубно отразиться на психологическом климате в коллективе, привести к нарушению ценностно-ориентационного единства, что непременно скажется на экономических результатах труда, работники не будут иметь полной, достоверной информации для полноценного функционирования.

2) Слабая психолого-педагогическая подготовка менеджера. Руководитель может не обратить внимания на симптомы конфликта, допустив тем самым его распространение и втягивание в конфликт все большего количества людей.

Пример. Когда в коллективе начались раздоры, и возникла напряженная атмосфера, менеджер не придал этому значения, посчитав, что в любой общности людей время от времени случаются стычки и все само собой уладится. Впоследствии двое сотрудников, претендовавших на одну, более высокую должность, начали искать поддержку среди коллег, тем самым разделив коллектив на два противоборствующих лагеря.

3) Несоответствие стиля руководства конкретной ситуации или личности подчиненного. Например, когда менеджер избирает либеральный стиль управления несознательным, пассивным, безынициативным и безответственным коллективом, это приводит к отсутствию положительных результатов деятельности, к снижению мотивации, к неудовлетворенности работников итогами своего труда и в конечном счете к конфликтам.

4) Недостаток моральной воспитанности. Менеджер, полагающий, что фирма должна максимизировать прибыль любой ценой (например, строя свою стратегию на реализации населению дорогостоящих импортных товаров сомнительного качества), не только нарушает этические нормы, но и снимает с себя социальную ответственность, демонстрируя неэтичное корпоративное поведение. Внутри такой фирмы, как правило, тоже немало этических дилемм у работников, т.е. налицо внутриличностные конфликты.

5) Властность и отсутствие гибкости. Власть руководителя не должна быть слишком сильной, так как чрезмерная власть вызывает у подчиненных чувство обездоленности и впоследствии протест.

6) Крайняя неуверенность, ведущая к резкости обращения. Менеджер должен критиковать не личность, а поступки, должен сдерживать свои эмоции, чтобы не утратить свой авторитет, его власть не должна основываться только на принуждении.

II. Причины, зависящие от подчиненных:

1) Отсутствие сознательной дисциплины при выполнении должностных обязанностей.

2) Наличие в коллективе социально вредных элементов, негативных лидеров.

3) Косность и инертность в стиле работы, сопротивляемость новизне.

4) Эгоистические устремления.

III. Причины, связанные с психологической несовместимостью людей, т.е. зависящие как от менеджеров, так и от подчиненных

Контроль над ресурсами. Такие ресурсы, как пространство, деньги, собственность, власть, престиж, пища и т.д., могут рассматриваться как неделимые.

Предпочтения и антипатии. Многие конфликты связаны с пересечением или вторжением деятельности или предпочтений одного человека или группы в деятельность и предпочтения других. Такие конфликты легко решаются простым дистанцированием.

Ценности. Многие конфликты касаются того, «как должно быть». Но не различие во взглядах само по себе ведет к конфликту - дело в желании одной из сторон установить свои ценности как доминирующие и обязательные даже для тех, кто не согласен с ними.

2. Роль руководителя в конфликте

2.1 Руководитель как субъект конфликта

Руководитель в силу социального ранга, своих обязанностей, прав и полномочий в отношении к другим людям является выразителем лояльности (корректности, благожелательности) в отношении к персоналу. От него в первую очередь зависит создание в большом или малом коллективе обстановки, которая способствует свободе и уважению личности, проявлению инициативы, справедливому вознаграждению за работу, предотвращению негативных последствий любых конфликтов, особенно тех, что возникают на почве недовольства условиями труда и общения.

Естественное желание руководителя видеть подчиненных исполнительными, по настоящему преданными совместному делу не может мешать тому, чтобы сотрудники были активными оппонентами своему начальнику. Еще Блез Паскаль - французский мыслитель XVII в. - утверждал, что «опираться можно только на то, что оказывает сопротивление».

И это верно для понимания не только физических, но и социальных явлений. Отсутствие у подчиненных иного, чем у начальника мнения, боязнь отстоять в конфликте самостоятельную точку зрения - прямой путь к конформизму.

Главное для руководителя - вдохновить сотрудников, обеспечить их согласованное взаимодействие, уберечь от незаслуженных обид, порождающих с неизбежностью разлад, отвести от эгоизма и нездоровой конкуренции. Предотвратит разрастание дисфункционального конфликта тот начальник, который, хотя и выступает одной из противостоящих сторон, стремится и умеет находить точки соприкосновения межличностных интересов, сближения внутригрупповых и межгрупповых позиций.

Очень важно справедливо судить о работниках, быть разумно осторожным в использовании имеющихся в распоряжении руководителя средств поощрения и наказания - как материальных, так и моральных. Следование принципам справедливости практически всегда требует диалектического подхода. Оно обеспечивается как волей к соблюдению ряда общих правил, так и нетерпимостью уравниванию всех и во всем. Поэтому, к примеру, социально справедливы дифференциация ставок подоходного налога, приоритетная социальная защита детей, стариков и инвалидов, предоставление льгот работающим женщинам и подросткам, материальная компенсация тем, кто трудится во вредных для здоровья условиях.

Справедливо, во - первых, без колебаний, каких либо оговорок отмечать действительные успехи подчиненных, не скупиться на искреннюю похвалу. Во - вторых, нужно соблюдать меру, чтобы не плодить щедро одариваемых «любимчиков», не переступать грань, отделяющую заслуженный комплимент от дешевого заискивания. От него совсем недалеко до обычной лести, которая, как давно замечено, хотя «гнусна, вредна», но в податливом сердце «всегда отыщет уголок».

Итак, при возникновении ситуаций, в которых руководитель оказывается непосредственным участником конфликта, его возможности влиять на ход конфликтного противоборства, управлять разрешением разногласий остаются предпочтительными. Основное же состоит в том, что и в такой ситуации ему надлежит поступать так, чтобы в большей мере быть ответственным за исход и последствия конфликтного поведения.

2.2 Руководитель - посредник в конфликте

Посредник, сообразуясь с типологией и динамикой конфликта, а также стадией его развертывания, выступает обычно связующим звеном во взаимодействии оппонентов. От него исходят помощь в формулировании цели переговорных контактов, рекомендации, призванные сдерживать нетерпение сторон, предупредить создание тупиковых ситуаций, выбирать приемлемые направления и процедуры обсуждения противопоставляющей оппонентов проблемы, а так же советы по рассмотрению альтернативных предложений и принятию компромиссных решений.

Часто в качестве посредника выступает руководитель. И это объяснимо, потому что он в обычных условиях воспринимается конфликтующими сторонами лицом авторитетным, к тому же наделенным властными полномочиями, так или иначе не безучастным к происходящему в организации или подразделении, заинтересованным в благополучном исходе конфликтного противостояния на вверенном ему участке служебной деятельности.

Руководитель по своему статусу и ролевому положению не может уходить в сторону от реальных проблем, ждущих решения, вызывающих к тому же острые споры, противоречия и расхождения. Он обязан всемерно помогать, активно содействовать корректному сопоставлению несхожих взглядов, противоборству мнений, выяснению несовпадающих интересов и целей, стремиться придать им функциональную, конструктивную, созидательную направленность.

Управление персоналом, как и управление вообще, есть совокупность средств и приемов, обеспечивающих слаженную работу определенного числа людей. Оно представляет собой комплекс мер, учитывающих взаимосвязанное влияние психофизических, технических, экономических, социальных, правовых, и морально - этических факторов. Такой комплекс непременно включает улаживание конфликтов.

Посредник - руководитель не может не учитывать влияние социальной среды на формирование конфликтных отношений и поведение оппонентов, заинтересованности свидетелей конфликта в том или ином его исходе, а так же обстоятельств, которые либо накаляют страсти, либо, напротив, являются сдерживающим фактором. При этом восприятие им конфликтной ситуации должно быть свободно от субъективных оценок и тем более искаженных представлений. Не принесет пользы, как недооценка, так и переоценка значимости данного конфликта; его следует понимать таким, каким он есть в действительности.

Посредничество должно считаться с тем, что люди неодинаковы, всякий человек ограничен в объяснении сложившейся ситуации своим интеллектом и нравственными предпочтениями, побуждается к поступкам собственными мотивами социально - возвышенного или, наоборот, личностно - корыстного порядка. Нужно иметь в виду, что противоречия и разногласия, приведшие к конфликту, рождают у оппонентов стремление не быть обойденными и побежденными. Поэтому недопустимо ставить их в неравные условия, кому то покровительствовать, а кого то «загонять в угол», отрезая тем самым путь к взаимным уступкам и примирению.

Управление конфликтами должно считаться со сложностью и многоаспектностью трудовых отношений по всем линиям - между работодателем (предпринимателем) и наемными работниками; между администрацией предприятия (фирмы) и профсоюзным комитетом, советом трудового коллектива; между начальником и подчиненными; между отдельными работниками и группами - смежниками, выполняющими взаимосвязанные трудовые операции. Трудовые отношения складываются под влиянием факторов социальной среды и функционального взаимодействия, зависят от правовых норм и трудовых позиций, служат основой конструктивного разрешения конфликтов, возникающих в процессе трудовой деятельности.

Управление персоналом, включающее и разрешение конфликтов, не сводится к отдаче распоряжений, командованию людьми; это больше забота о рациональном использовании человеческого ресурса с точки зрения интересов, как организации, так и каждого работника в отдельности. Причем руководитель должен считаться с интересами учредителей (собственников) предприятия, наемных работников, потребителей производимых товаров и услуг, постоянно видеть возможное в рамках рыночных отношений несовпадение интересов разных социальных групп и их представителей - несовпадение, которое часто становится источником трудно разрешимых проблем, причиной возникновения конфликтов.

Руководителю особенно высшего звена, приходится иметь дело с множеством конфликтов, в том числе между структурными подразделениями организации - филиалами, цехами, отделами и др., между управляющими лицами среднего и низового уровня, а так же подчиненными им работниками, между службами предприятия, представителями поставщиков исходных материалов и потребителями выпускаемой продукции. Ему по кругу возложенных обязанностей нужно быть деятельным проводником эффективного управления, строгим блюстителем производственной, технологической, трудовой, финансовой, правовой дисциплины и четкого порядка на рабочих местах, активным радетелем нормальных, доброжелательных отношений с партнерами. Для этого он наделяется властными полномочиями, имеет в своем распоряжении средства стимулирования и контроля, может определять меру и форму наказания за промахи в работе.

Вместе с тем руководителю в ту же меру возложенных на него обязанностей нужно «ориентироваться на человека», уделять максимум внимания настроению людей и удовлетворению их разнообразных потребностей. Ему важно знать своих подчиненных и партнеров, иметь представление об их интересах и предпочтениях, быть по возможности осведомленным о семейных обстоятельствах и жизненных затруднениях, а так же об иных особенностях, с тем чтобы более осмысленно поддерживать у людей, связанных общим делом, трудовой энтузиазм, вселять в них уверенность в успехе, не дать им отвлекаться на несущественные, второстепенные мелочи, лишь заслоняющие главное.

Надо исходить из того, что персонал - это объединение личностей, взаимодействующих индивидуальностей. А ведь люди - далеко не ангелы, никогда ими не были и не будут. Нужно принимать каждого человека таким, каков он есть в данный момент - со всем хорошим и плохим в нем.

Искусство управления состоит как раз в том, чтобы и в конфликтной ситуации не упускать из виду основные ориентиры; равняясь на них, делать выбор соответствующих решений; действовать с благоразумием, осмотрительно, но всегда последовательно и настойчиво; бить при необходимости тревогу. Конфликт нужно улаживать, разрешать сообща, при непременном участии противостоящих сторон, активной мобилизации и координации их собственных возможностей. Потому-то в заповедях руководителя, оказавшегося в роли посредника или желательного конфликтующими сторонами арбитра, вполне уместны следующие простые правила:

· воспринимать конфликты как естественное проявление человеческого общения, нормальный способ социального взаимодействия и отношений людей, занятых совместной деятельностью;

· уметь анализировать конфликтные ситуации, определять подлинные причины возникающих конфликтов, цели и особенности поведения противоборствующих сторон;

· владеть механизмом управления конфликтами, набором соответствующих приемов и процедур, навыками конструктивного влияния на персонал в конфликтных условиях; направлять конфликты по возможности в функционально- позитивное русло и сводить к минимуму их негативные последствия; всестороннее оценивать итоговый результат происходящего конфликта, его значимость и влияние на отдельные личности, группы работников, коллектив в целом.

Стиль руководителя должен соответствовать уровню развития коллектива. Для нормальной обстановки в коллективе необходимо, чтобы официальная позиция руководителя не находилась в противоречии с его положением в неофициальной структуре группы. Его деятельность должна удовлетворять требованиям, которые предъявляют к нему члены коллектива.

Важно помнить - ничего не стоит так дешево и не ценится так дорого, как доброе слово. Критические замечания и форма их высказывания должна выбираться с учетом личностных особенностей подчиненного работника.

Если вы руководитель:

· первое замечание делается наедине, что позволяет выяснить причины, которые могут быть устранены без участия остальных работников, чтобы не задеть самолюбие;

· необходимо стремиться понять точку зрения оппонента, не отвергая ее сразу и резко;

· ошибку и нервный шаг следует признавать быстро и решительно.

Руководитель является наиболее влиятельным и авторитетным лицом в создании нормальных межличностных отношений. Если руководитель не замечает своих подчиненных, не считается с их мнением - может возникнуть конфликт.

2.3 Личный пример руководителя в преодолении конфликтов и стрессов

Руководитель должен обладать качествами, которые в общем виде можно охарактеризовать следующим образом:

· организатор трудового процесса;

· специалист, компетентный в решении задач вверенного подразделения;

· человек высокой культуры поведения, владеющий знаниями и навыками в области этики деловых отношений.

Залогом планомерной и без нежелательных конфликтов работы того или иного подразделения служат способности и желание руководителя выполнять общие функции управления. К ним относят планирование, организация, регулирование, контроль.

Для поддержания благоприятного социально - психологического климата в коллективе руководителю необходимо пользоваться юридическими знаниями по трудовым отношениям. Знать их основы, своевременно обращаться к соответствующим справочникам или специалистам - консультантам - важное условие эффективного личного примера руководителя.

Перечисленные выше качества характеризуют руководителя как хорошего организатора трудового процесса компетентного специалиста в своей области.

Несомненно, также, что любой руководитель должен быть в определенной степени психологом. Это предполагает определенную сумму знаний, на которой основываются навыки поведения руководителя по отношению к подчиненным. Такого рода знания обычно включают представления об основных закономерностях межличностных отношений, проявляющихся в процессе управленческой деятельности.

Руководителю следует знать и понимать, что разные люди - будь то один человек или группа - разное время могут реагировать совершенно по - разному на одинаковые воздействия, которые выражаются посредством указаний, приказов, просьб, наставлений и т.п. Часто это происходит оттого, что руководитель может избрать способ воздействия на сотрудников, не соответствующий их способностям, мотивации и свойствам, а подчиненные выбирают в качестве средств защиты любые способы, которые могут оградить их собственное достоинство и самоуважение.

Стоит подчеркнуть, что ущемление чувства собственного достоинства, самоуважения и личного статуса человека - прямой путь к конфликтам и стрессам.

Руководитель должен знать и постоянно помнить о том, что любой человек включен в систему общественных связей и отношений, а потому является их выражением и отражением. В любой момент времени участник производственного процесса может находиться на разных уровнях интеллектуального, эмоционального, физического, мотивационного и социального состояния и развития. Отсюда следует, что ни одна оценка со стороны руководителя результатов деятельности, профессионального поведения и личностных качеств сотрудников не может не быть окончательной, поскольку любой человек находится в развитии, меняет проявления своих способностей и свойств. Окончательность и стереотипность оценок руководителя, игнорирующие психологическую неадекватность отображения человека человеком, как правило, ведут к возникновению конфликтных ситуаций и стрессов.

Культура профессионального поведения руководителя определяется общим уровнем его интеллекта, широкой эрудиции, обширностью интересов, общим уровнем образования и воспитания. Общечеловеческие нормы и правила поведения, универсальные основы этики и морали, действуют и находят свое проявление, как в производственной, так и в бытовой сферах жизни. Однако профессиональное поведение руководителя требует от него определенных специфических знаний и навыков, которые во многих случаях позволяют предотвратить возникновение конфликта или стрессовой ситуации во взаимоотношениях с подчиненными сотрудниками.

Заключение

Умение руководителя создать доброжелательную и конструктивную обстановку во время беседы - качество, которое способствует тому, что подчиненные сотрудники не будут замалчивать свои проблемы, а будут стремиться решить их вместе со своим руководителем. Более того, руководитель должен поощрять подобные обращения сотрудников. При возникновении признаков конфликтной ситуации, появлении у какого - либо из членов коллектива черт поведения, характерных для стресса, руководитель может, а при определенных условиях обязан лично вмешаться в ситуацию через проведение беседы.

Очевидно, что от качеств, которыми обладает руководитель, зависит, может ли он быть для сотрудников примером высокопрофессионального поведения или, напротив, служить наглядным свидетельством того, как не надо руководить. Столь же несомненно, что руководитель участвует в управлении конфликтами и стрессами как делом, своими профессиональными действиями, так и словом, всем своим обликом, авторитетом, культурой поведения, личным «магнетизмом».

Стоит помнить, что конфликт - это неизбежный и вполне закономерный процесс в любой общности людей, в частности и в трудовой организации. Важно, чтобы каждый новый конфликт становился очередным толчком к личному совершенствованию каждого сотрудника, к достижению взаимопонимания и толерантности в коллективе, к развитию организации в целом. И руководитель для этого должен занимать позицию консультанта, помощника, наставника, всегда нацеленного на разрешении конфликта в мирном русле.

Список используемых источников

1. Анцупов А.Я.,Баклановский С.В. Конфликтология в схемах и комментариях - Изд-во Питер, 2009. - 304 с.

2. Гришина Н.В. Я и другие: общение в трудовом коллективе. - Л., Лениздат, 1990 . - 174 с.

3. Конфликтология: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова.- 2-е издание перераб. И доп. - М.: ИНФРА - М, 2006.-302 с.

4. Конфликтология: учебник для студентов вузов под ред.проф. В.П. Ратникова.- 2 - е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2005.- 511 с.

5. Методика социологического анализа и прогнозирования тенденций развития социальных процессов в трудовом коллективе. - Харьков, 1990.

6. Парыгин Б.Д. Регуляция социально-психологического климата трудового коллектива. - Л., изд-во «Наука». Ленинградское отделение, 1986. - 240 с.

7. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. - М.: Аспект Пресс, 2000.

8. Шейнов В.П. Конфликты в нашей жизни и их разрешение / В. П. Шейнов. - Мн.: Амалфея, 1997. - 288с.

9. Щербак В.Е. Конфликтные ситуации на предприятии ЭКО.1999 № 11

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Причины возникновения конфликтов, роль руководителя в их урегулировании. Анализ межличностных конфликтов и способов их разрешения в Дорожных электромеханических мастерских: корреляция стилей конфликтного поведения с нервно-психическим состоянием личности.

дипломная работа , добавлен 29.10.2013


Сущность, причины конфликтной ситуации, модель ее развития. Типология конфликтов Р. Дарендорфа. Особенности возникновения их в коллективе, основные фазы, функции и последствия. Действия руководителя по урегулированию напряженности между подчиненными.

презентация , добавлен 20.10.2013


Понятие конфликтной ситуации в психологии. Особенности конфликтного взаимодействия в малом коллективе. Стратегии и тактики конфликтного поведения личности руководителя. Практические рекомендации по разрешению конфликтов руководителем в малом коллективе.

курсовая работа , добавлен 20.11.2010


Понятие, сущность и основные типы конфликтов. Характеристика этапов развития конфликта в трудовом коллективе. Структурные методы управления конфликтами, роль руководителя. Особенности внутриличностных конфликтов. Обзор межличностных стилей управления.

курсовая работа , добавлен 18.01.2015


Характеристика конфликтных ситуаций в организации. Роль руководителя в организации. Условия для успешного управления конфликтами. Анализ состояния психологического климата в коллективе. Разработка стратегии поведения руководителя в ходе конфликта.

курсовая работа , добавлен 28.01.2013


Понятие и сущность конфликта в коллективе организации. Роль личности менеджера и его стиля управления в урегулировании конфликтов. Взаимное доверие руководителей и персонала как основа взаимопонимания и согласия, источник мотивации к достижениям.

курсовая работа , добавлен 22.01.2015


Природа возникновения конфликтной ситуации в трудовом коллективе и взаимосвязь с финансовым состоянием организации. Этапы управления конфликтами в организации - стратегии их разрешения и последствия. Пути разрешения конфликтов в трудовых коллективах.

дипломная работа , добавлен 04.08.2008


Типология конфликтов в коллективе, анализ их причин и механизм. Характеристика стадий развития конфликтной ситуации. Отличительные особенности взаимодействия и общения людей в малой группе, конфликтогенные типы работников. Стили разрешения конфликта.

контрольная работа , добавлен 21.08.2011


Сущность, виды и этапы конфликтов. Анализ причин возникновения конфликтной ситуации на предприятии, характеристика ее участников. Типы стратегий в конфликте, прогностическая модель его развития. Рекомендации по разрешению конфликтов в трудовом коллективе.

курсовая работа , добавлен 03.11.2013


Ситуация, включающая противоречивые позиции сторон, в основе любого конфликта. Базовые основания классификации и типологии конфликтов, причины (источники) их возникновения. Характеристика линий поведения для выхода из конфликта в трудовом коллективе.

Руководитель и конфликт. Характеристика основных технологий решения конфликтов «руководитель-подчиненный»

Конфликт между руководителем и подчиненным относится к межличностным конфликтам по вертикали. Поэтому его можно рассматривать и анализировать по схеме межличностных конфликтов. Он обладает такими же характеристиками, что и межличностный конфликт. В некоторых ситуациях эту разновидность конфликта можно рассматривать, как и межгрупповой конфликт. Это возможно в том случае если конфликт происходит между руководителем и коллективом подчиненных, т.к. руководитель в силу своего более высокого статуса относит себя к другой группе, а у подчиненных появляется дух противоречия, который их объединяет.

Несмотря на то, что конфликт между руководителем и подчиненными является межличностным или межгрупповым, в зависимости от ситуации, можно выделять независимые от типа конфликта причины, соответствующие только этой разновидности конфликта.

Выделяют две основные группы причин возникновения конфликтов между руководителем и подчиненным.

• · объективные причины;
• · субъективные причины.

Рассмотрим каждую из них подробнее:

Субординационный характер отношений. Существует объективное противоречие между функциональной и личностной сторонами отношений руководителя и подчиненного. Многие исследователи этого вопроса указывают, что в управленческой деятельности между руководителями и подчиненными имеются отношения субординации. Они характеризуются двумя сторонами: функциональной (официальной, формальной) и личностной (неофициальной, неформальной). Первая означает объективно существующую связь между людьми, когда одни группы людей направляют деятельность подчиненных, а последние выполняют указания. Личностное содержание отношений в звене «руководитель -- подчиненный» зависит от индивидуально-психологических особенностей участников взаимодействия, их темпераментов, характеров, способностей, деловых и моральных качеств, а также симпатии или антипатии по отношению друг к другу.

Противоречие в звене «руководитель -- подчиненный» заложено в том, что от руководителя зависит довольно широкий диапазон жизнедеятельности подчиненного. Последний обязан выполнять указания и распоряжения начальника, т. е. обязан подчиняться. Практически никогда не обеспечивается полное соответствие требований ролей возможностям и способам действий их исполнителей. Объективная необходимость устранения этого несоответствия и субъективное восприятие возможности его устранения неизбежно порождают конфликты. Наибольшей конфликтностью характеризуется вертикальное взаимодействие руководителя с подчиненными. На конфликты по вертикали приходится около 70% всех межличностных конфликтов в коллективах.

Деятельность в системе «человек -- человек» конфликтогенна по своей природе. Из четырех типов деятельности («человек -- человек», «человек -- природа», «человек -- машина», «человек -- знак») наиболее конфликтны профессии типа «человек -- человек». Среди них имеются разновидности деятельности, конфликтогенные в силу особенностей взаимодействия. К ним относят педагогическую и воинскую деятельность, деятельность работников правоохранительных органов, сферы обслуживания и сферу руководства, где идет интенсивное взаимодействие людей в сочетании с решением сложных задач.

Большая часть конфликтов по вертикали детерминирована предметно-деятельностным содержанием межличностных отношений. Около 96% конфликтов между руководителями и подчиненными связаны с их совместной деятельностью. На профессиональную сферу взаимоотношений приходится 88%, бытовую -- 9 и общественную -- 3% конфликтных ситуаций. Конфликты в профессиональной сфере связаны с обеспечением качества деятельности (39%), оценкой результатов работы (8%) и введением инноваций (6%). В противоположность конфликтам в звене «руководитель -- подчиненный» конфликты по горизонтали чаще носят личностный характер. Они возникают из-за антипатий, неприязни друг к другу на основе несовпадения ценностей, установок, норм и принципов, хотя это не исключает организационных и деловых причин таких конфликтов.

Частота возникновения конфликтов по вертикали связана интенсивностью совместной деятельности оппонентов. На 6 месяцев, связанных с выполнением основных заданий года, проверками вышестоящими инстанциями, сдачей аттестаций, подведением итогов и т.п., приходится около 60% всех конфликтов «по вертикали». На остальное время, когда деятельность организуется обычным порядком (тоже около 6 месяцев), приходится примерно 40% конфликтов между руководителями и подчиненными. Наиболее «спокойный» месяц в отношениях руководителей и подчиненных -- июнь, а наиболее «конфликтные» -- май и январь.

Наиболее конфликтно звено «непосредственный руководитель -- подчиненный»: на него приходится более 53% конфликтов. На отношения «прямой руководитель -- подчиненный» приходится <1,7% конфликтов и 5,2% -- на другие отношения подчиненности. Особенно велик удельный вес конфликтов в звеньях, где руководитель и подчиненный близки по служебному положению. По мере увеличения статусной дистанции частота конфликтов уменьшается. руководитель подчиненный конфликт разрешение

Разбалансированность рабочего места. Рабочим местом называют совокупность функций и средств, достаточных для их выполнения. Функции отображаются в обязанностях и ответственности за их выполнение, а средства -- в праве и власти. Рабочее место имеет структуру, элементы которой должны быть сбалансированы

Сбалансированность рабочего места означает, что его функции должны быть обеспечены средствами и не должно быть средств, не связанных с какой-либо функцией. Обязанности и права должны быть взаимно уравновешены. Ответственность должна обеспечиваться соответствующей властью, и наоборот. Разбалансированность рабочего места ведет к возникновению конфликтов «по вертикали».

Рассогласованность связей между рабочими местами в организации. Проявляется в том, что:

• а) подчиненному дают указания много начальников
• б) у руководителя много непосредственных подчиненных -- более 7-8 человек, которыми невозможно оперативно управлять.

Сложность социальной и профессиональной адаптации руководителя к должности управленца.

Недостаточная обеспеченность по объективным условиям управленческих решений всем необходимым для их реализации.

Каковы субъективные причины возникновения конфликтов?

Среди субъективных причин конфликтов в звене «руководитель -- подчиненный» выделяют управленческие и личностные причины.

Управленческие причины: необоснованные, неоптимальные и ошибочные решения; излишняя опека и контроль подчиненных со стороны руководства; недостаточная профессиональная подготовка руководителей; низкий престиж труда управленцев среднего и низшего звена; неравномерность распределения служебной нагрузки среди подчиненных; нарушения в системе стимулирования труда.

Личностные причины: низкая культура общения, грубость; недобросовестное исполнение своих обязанностей подчиненными; стремление руководителя утвердить свой авторитет любой ценой; выбор начальником неэффективного стиля руководства; отрицательная установка руководителя по отношению к подчиненному, и наоборот; напряженные отношения между руководителями и подчиненными; психологические особенности участников взаимодействия (повышенная агрессивность, эмоциональная неустойчивость, тревожность, завышенная самооценка, акцентуации характера и т.д.).

Вне зависимости от причин возникновения конфликтов руководитель должен справляться со своей задачей: предупреждать конфликты и конструктивно разрешать их. Предупреждению конфликта способствует грамотная организация управленческой деятельности, бесконфликтное взаимодействие и общение с подчиненными, а разрешению конфликта способствует учет интересов друг друга, разницы в должностных статусах, индивидуально-психологических особенностей и эмоционального состояния, подход к решению противоречия с различных сторон.

Настоящий руководитель должен обладать сильным стремлением к реализации своих творческих способностей, должен постоянно изучать запросы людей, стремится завоевать их доверие высоким качеством товара и обслуживания, должен быть совестлив и порядочен, показывать личный пример непрерывного духовного и профессионального совершенствования и деловой порядочности, должен быть способен сотрудничать без конфликтов. Только подобный человек способен стать истинным бизнесменом, принести пользу себе, людям и своей стране.

При возникновении конфликта, еще до разговора с сотрудником менеджеру надо понять, что конфликт -- это не что-то такое, что обязательно затрагивает честь и достоинство его участников, конфликт -- это часть жизни и его вполне возможно разрешить. Сотрудник должен ощущать вашу готовность помочь. Это поможет ему сделать первый шаг. Может быть, начать стоит так: «У меня сложилось впечатление, что Вас что-то угнетает. Если я могу Вам помочь, я с удовольствием это сделаю. Пожалуйста, обращайтесь ко мне в любое время». В процессе дальнейшего разговора необходимо обратить внимание на ряд моментов:

• -надо показать сотруднику, что он вам интересен, что к его проблемам вы относитесь серьезно;
• -просигнализируйте ему, что его проблема не выйдет из помещения, в котором происходит беседа;
• -покажите, что его проблема рассматривается не как его «вина»?
• -дайте сотруднику выговориться, не перебивайте его, даже если он говорит долго и возникают паузы. Перебить -- значит продемонстрировать нетерпение и неуважение;
• -задавайте вопросы, которые помогут ему четче увидеть его же проблему. Бывает, что то, что предстает серьезной проблемой, на самом деле таковой не является. Настоящая проблема лежит глубже;
• -вместе с сотрудником ответьте на вопрос: насколько велика проблема? Часто проблемы воспринимаются гораздо глубже, чем они того заслуживают. Если сотрудник обсуждает с шефом свою личную проблему, в момент разговора он легко раним. Он остро реагирует на любые нападки на себя или на «свою» проблему. Если его хотят убедить в том, что его проблема не так уж велика, он будет считать себя уязвленным и станет глух к любой помощи. Реальную оценку остроты проблемы можно сопровождать вопросами, укреплять рациональный подход. Но попытки выносить суждения о проблеме или намеки на то, как легко вы сами справляетесь с подобными «мелочами», неуместны. Если сотрудник воспринимает что-то как проблему, к этому и надо относиться как к проблеме.

Цель любого подобного разговора -- оказание помощи для развития «самопомощи». Сотрудник должен быть в состоянии, опираясь на вашу поддержку, самостоятельно справиться со своей проблемой. Ни в коем случае нельзя брать на себя его проблему и возвращать ему готовое решение. Это означало бы: «Ты слишком глуп и даже не можешь решить собственные проблемы. Я покажу тебе, как это делается!»

Так сотрудник ничему не научится и всегда будет тушеваться в борьбе с трудностями. Если в его поведении доминантой будет ожидание помощи со стороны, он будет лишен возможности учиться. К тому же он оказывается в положении благодарящего, что существенно сужает диапазон его поведения. Вынужденный выражать благодарность, он вряд ли сможет сказать, что его гнетет новый конфликт, или что старый еще дает о себе знать, или что предложенное решение оказалось неверным и ситуация обострилась еще больше. Этот сотрудник уже не может даже сказать, что что-то, относящееся к работе, делается не так, как нужно, если это «что-то» решено шефом.

Каждый конфликт выявляет силы конфликтующих сторон, которые до этого были, возможно, неизвестны. Если шеф сам хочет его решить, он лишает сотрудника возможностей роста.