Дата добавления: 2011-06-29

Под мотивацией торговых представителей понимается заинтересованность торгового представителя в выполнении тех или иных задач за соответствующее денежное вознаграждение со стороны работодателя. Другими словами грамотная и достойная мотивация побуждает торгового представителя делать что либо с большим рвением. Как следствие после проведения мотивационных мероприятий компания остается в плюсе, развивается и растет.

В большинстве своем торговый представитель получает оклад+бонус. Мотивация относится к бонусной части заработной платы торгового представителя.

Существует великое множество мотивационных программ. Рассмотрим лишь наиболее распространенные.

Процент от вывоза.

Достойная мотивация при условии, что поставляемый товар хорошо продается. Главное не перестараться с отгрузками, если Вы торгуете скоропортом. Иначе существует риск заполучить потом огромный возврат просрочки . Из минусов данного вида мотивации можно отметить низкую представленность ассортимента на полках (т.е. что лучше всего продается, то торговый представитель и валит «тоннами», а про расширение ассортимента внутри группы определенного товара, как правило, забывает). Так же не особо выгодна такая мотивация, если компания-поставщик реализует свой товар и дополнительно привлеченную продукцию. Производитель может потерять в продажах собственного товара, если привлеченка будет уходить лучше и быстрее.

В следствии этого всплывает в памяти следующий тип мотивации.

Выполнение плана продаж отдельно за собственную продукцию и отдельно за привлеченку.

В данной ситуации торговому представителю приходится контролировать как отгрузки собственной продукции, так и привлеченки. Данный тип мотивации на мой взгляд наиболее выгоден компаниям, которые не только производят, но и реализуют собственную продукцию своими силами (через свой штат торговых представителей).

Обычно этот пункт мотивации является основным в бонусной части и составляет около 40-60%.

Далеко не все компании платят своим торговым представителям деньги за поддержание дебиторки в хорошем состоянии . На мой взгляд это является упущением. Все просто. Закон торговли что гласит? Товар-деньги-товар. И чем чаще оборачивается этот цикл, тем лучше для компании. Она растет и вверх, и вширь, и во все стороны. Поэтому желательно выделять порядка 20-25% от бонусной части на поддержание дебиторки в норме. Если у торгового представителя на конец отчетного периода нет просроченной дебиторки или она минимальна - грех не вручить ему премию за хорошую работу.

Одна из самых полезных мотиваций со стороны работодателя. Логика проста - чем большую часть рынка охватывает компания, тем более весомым игроком она становится в глазах своих потенциальных поставщиков новой привлеченной продукции. Соответственно крупные компании могут диктовать свои условия поставщикам и выбивать для себя лучшие условия и цены.
Мотивируют торговых представителей на открытие новых торговых точек различными способами. Кто-то платит определенную сумму за каждую новую точку. Но это не совсем корректно по отношению к разным торговым представителям. Ведь у одного торгового активная клиентская база (АКБ) 50 торговых точек, а у другого 100. Занятость немного различается, согласитесь. Поэтому целесообразнее выделить те же 20-25% из бонусной части на развитие клиентской базы и поставить каждому торговому представителю индивидуальный план по открытию новых торговых точек.

Время от времени полезно мотивационные программы чередовать. Это не относится разве что к выполнению плана отгрузок. План отгрузок, кстати, обычно всегда повышают по отношению к факту вывоза предыдущего месяца. В зависимости от сезона (если товар имеет такую зависимость) план повышают от 10 (для особо отличившихся торговых представителей) до 40 (для «проваливших» план прошлого месяца) %. Все это необходимо для роста компании, чтобы она не топталась на одном месте.

Коэффициент полезного действия торгового представителя (КПД).

Данная мотивация не относится к соотношению количества заказов деленное на количество посещений. Здесь под КПД подразумевается следующее.
Допустим существует «свой» товар и привлеченная продукция. В «своем» товаре может быть несколько групп товаров. В привлеченке то же самое и еще плюс может быть несколько различных поставщиков. Компания заинтересована в том, чтобы в каждой торговой точке был весь ассортимент поставляемой ею продукции. В идеале 100% КПД будет тогда, когда все точки прогружены в течение месяца всеми группами товаров и поставщиками (привлеченки). В силу ряда причин такого быть практически не может, если АКБ у Вас больше хотя бы 50 торговых точек. Но нужно к этому стремиться. Нет предела совершенству.

Мотивация торговых представителей в отношении КПД может заключаться в следующем. За идеал (100%) берется лучший показатель КПД по всей компании за предыдущий месяц (например, это 70% от максимально возможного). По результатам текущего месяца выносится вердикт, кто попадает в этот бонус. Можно установить минимальный порог (например, от 80-90% лучшего результата прошлого месяца бонус выплачивается).
Очень действенная мотивация. Испытано неоднократно на собственном опыте.

Мотивация от производителя и от привлеченной продукции.

Зачастую руководители оптово-розничных компаний сталкиваются с одной и той же проблемой: выставили планы торговым командам, месяц прошел, а планы не выполнены. В течение одного-двух дней коммерческий директор поругал супервайзеров, услышал от них ответы вроде: «Продаж в этом месяце не было, были аутстоки…, но вот в следующем!!!»

После этого супервайзер говорит своей торговой команде: «Давайте наконец-то начнем продавать…». А в следующий месяц все повторяется сначала… Таким образом, зачастую вся работа супервайзера по управлению продажами сводится к простой констатации фактов в части продаж по окончании месяца.

Если говорить об управлении продажами, то, как и любое управление, оно должно включать прежде всего 4 функции:

1. Планирование продаж (что делать);

2. Организация продаж (кем и как делать);

3. Мотивация торговой команды и клиентов;

4. Контроль над процессом продаж (почему возникают отклонения от плана).

Теоретически вроде бы все понятно: каждый день фиксируй отклонения от плана, выявляй причины отклонения и устраняй их.

Но не все так просто на практике. Особенно хорошо это начинаешь понимать, когда сталкиваешься с супервайзерами в их ежедневной практической работе. В этой статье Вы найдете практический опыт по управлению оптово-розничными продажами.

Обычно единственный вопрос, на который супервайзер сможет ответить уверенно в конце месяца, это: «Какой объем продаж сделали?», а в начале месяца (и то не всегда): «Какой у вас план на этот месяц и по каким брендам?» «Не всегда» - это те случаи, когда планы вышестоящим руководством утверждаются ежемесячно, а не на год, и то к середине текущего месяца. Это будет означать, что до середины месяца продажи будут идти «по накатанной», никому до них дела нет, а торговым представителям - тем более.

Часто бывает, что компании-поставщики выставляют планы по брендам с условием, что при их выполнении компания-дистрибьютор получит скидку на весь объем поставки (2-10%), в ином случае - дистрибьютор этой скидки лишится.

Поэтому допустим, что планы есть, и супервайзер, и торговые представители знают, сколько и чего им надо будет продать.

А вот на следующие вопросы Вы редко у какого супервайзера добьетесь быстрого ответа:

1. Какие среднедневные продажи у твоих торговых представителей (Вики, Серика и т.д.)?

2. Какая у каждого из них среднемесячная активная база (АБ, которая соответствует числу накладных: не будем путать с активной клиентской базой - АКБ, которая соответствует числу клиентов)?

3. Каковы средние продажи на одну торговую точку у каждого торгового?

Отсутствие четких ответов супервайзера на эти вопросы говорит, прежде всего, об отсутствии не только оперативного контроля со стороны супервайзера над работой торговой команды, но и о полном непонимании в части организации продаж.

Возможно, это даже не проблемы самих супервайзеров, а проблема коммерческого директора, который с них не спрашивает, либо не обучает управлению продажами.

Поясню это на примере. Сразу отмечу, что в примере будет рассмотрен суммовой план. О коробочном - поговорим позже.

Предположим, месячный план на торговую команду при 6-дневной рабочей неделе выставлен компанией-поставщиком по бренду А - 1000000 тенге, компанией-поставщиком по бренду Б - 2000000 тенге, итого - 3000000 тенге. При этом мы надеемся получить 5% скидку (3000000*5%=150000 тенге). Для упрощения допустим, что в торговой команде два торговых представителя: Вика и Серик, и их маршруты - равнозначные.

Распределим между ними план. Можно подойти к распределению плана между ними просто: по 1500000 тенге на каждого - как хотят, так пусть и делают. А теперь более глубоко подойдем к этому вопросу.

1. Среднедневные продажи по результатам предыдущего месяца Вики составляют 38 462 тенге (ее продажи в предыдущий месяц составили 1000000, 1000000/26=38462), а Серика - 46164 тенге (его продажи в предыдущий месяц составили 1200000, 1200000/26=46164). Если Вы просмотрите продажи за предыдущие месяцы, то убедитесь, что отклонения по среднедневным продажам будут незначительные. Т.е. среднедневные продажи - это та планка, на которую вышел торговый представитель и будет ее поддерживать независимо от аутстоков, непогоды и т.д. Чтобы торговому перескочить на более высокую планку в продажах, супервайзеру необходимо приложить усилия (обучение, презентации товара, изменить систему контроля и т.д.).
Так вот, при таких среднедневных продажах прогноз продаж по текущему месяцу по Вике - 40000*26 = 1040000, а по Серику - 50000*26 = 1300000. Итого, уже в начале месяца мы знаем, что максимум, чего мы сможем добиться от них в итоге - 2 340 000 тенге. Недовыполнение плана изначально составит 660 000 тенге, что соответствует 22% (=660 000/3000000*100).
Получается, что скидку на 150 000 тенге мы уже заложили в акции и хотим использовать их в течение месяца, а оказалось, что понесем убытки и скидки этой нам не видать!

Вот теперь уже встает конкретный вопрос: может быть, лучше взять еще одного человека и перераспределить районы? Или перераспределить бренды?

Многие коммерческие директора достаточно быстро принимают подобного рода решения при полном отсутствии анализа уже имеющихся данных. А если и супервайзеры не видят картину продаж - значит, зарплата, которую они получают, выплачивается им за то, что они объявили торговой команде о плане, а коммерческому директору - о том, что этот план выполнить невозможно! Я утрирую, но управление продажами - это основная функция, которая не выполняется ими в принципе.

Итак, чтобы определиться с вопросом, нужен ли еще один торговый представитель, а также чтобы распределить план между торговыми, необходима информация по активной базе (АБ - число заявок; количественный показатель) и средними продажами на точку каждым торговым представителем (качественный показатель). Теперь проанализируем эти данные, чтобы получить достаточную информацию для принятия решения по распределению плана:

1. Вика. Несмотря на то, что ее АБ на 70% больше (=278/160-1), чем АБ Серика, среднее число срабатывания одной торговой точки всего лишь 2, т.е. из 4-х запланированных срабатываний одной точки (1 раз в неделю) они срабатывают 2 раза в месяц. Значит, половину своего времени она тратит вхолостую.

Более того, средние продажи на точку у нее составляют 3579, что по сравнению с Сериком практически в 2 раза ниже. При равнозначных маршрутах такие продажи возникают, когда торговый представитель некачественно (поверхностно, формально) работает с торговыми точками по принципу: «Здравствуйте, я Вика из ТОО «Одуванчик», заявочку делать будем?» Ответ: «Нет.» - «Хорошо, я на следующей недельке загляну». Нетрудно оценить и ассортимент, которым работает Вика, если посмотрите 1-2 ее заявочных листа: более 5-10 позиций она не прорабатывает, поэтому, когда по этим позициям имеется аутсток, ее продажи в значительной мере «тормозятся» в среднем на период аутстока.

Может быть еще один вариант ее стиля работы - низкоценовой сегмент. Это наихудший вариант, потому что работа в низкоценовом сегменте практически никогда не позволит торговому представителю освоить весь ценовой диапозон (установка такая: «Спички-то у меня хорошо берут, а вот красная икра - кому она нужна? И без нее у людей проблем хватает…»)

2. Серик. Если рассмотреть его продажи, показатель срабатывания одной торговой точки - 3, т.е. из 4-х визитов на точку большинство визитов активны.

Средние продажи на точку составляют 7500 тенге. Посмотрим его 1-2 заявочных листа и оценим, как он делает продажи: за счет объема, т.е. «сливает ходовку», либо умеет работать с точкой по полному ассортименту? Это позволит нам более конкретно оценить стиль его работы в «поле».

Далее, его АКБ практически в 2,5 раза ниже, чем у Вики (55 и 140 соответственно). Если он работает по полдня, то в офис часто приходит где-то в 13-00-14-00, забивает заявки и уходит заниматься своими делами. Тогда вполне возможно, что ему этой зарплаты вполне хватает и нет смысла упираться на выполнение плана. Если же приходит к 16-00-17-00 - значит, слишком много времени посвящает одной торговой точке. Тут уже стоит вопрос о самоорганизации (заболтавшись в одном месте, не успевает в другое).

Из приведенного выше анализа вполне понятно, что у каждого торгового представителя свой стиль работы в «поле», но ни один из них недоиспользует свой потенциал. Исключение составляет вариант, если анализ показал, что Вика работает в низкоценовом сегменте. Тогда ее просто необходимо менять. Итак, становится понятным, что перед каждым из них необходимо ставить свою задачу по продажам.

Давайте попробуем их сформулировать и для Вики, и для Серика, но первоначально - для себя.
Чтобы реально добиться выполнения плана в конце месяца, цели, поставленные в начале месяца перед торговыми, должны быть конкретными и достижимыми. Сразу оговорюсь, что показатель «среднее число срабатываний 1 (одной) торговой точки» возможно получить по окончании какого-то временного периода (например, недели, декады, месяца). Чтобы от него не зависеть в течение месяца, будем оперировать такими показателями, как: АБ и средние продажи на 1 торговую точку.

Так вот, однозначно, чтобы выполнить план в 3000000 тенге, Вику ориентируем на качество работы с торговой точкой, а Серика - на увеличение АКБ (привлечение новых торговых точек). Если мы, учитывая, что маршруты равнозначны, разделим план пополам, то спрогнозируем их задачи.

Проанализируем достижимость поставленных задач по каждому торговому.

1. Вика. Практика показывает, что увеличение средних продаж на точку на 50% считается качественным скачком и без дополнительных вложений в его обучение торговый просто не в состоянии выполнить эту задачу. Максимум, на что можно будет рассчитывать - это 5% рост средних продаж на точку, т.е. на 270 тенге. С учетом этого, по Викиным продажам мы сможем получить максимум (3597+270)*278=1075026.

2. Серик. При условии, что у Серика среднее число срабатываний одной точки 2,9, нетрудно посчитать, что увеличение АБ на 40 потребует привлечения 14-ти клиентов (= 40/2,9). Более того, у нас еще остался объем в 425000 (=1500000-1075026), который, кроме Серика, делать некому. Значит, необходимо увеличить АБ еще на 56 (т.е. дополнительно должно быть привлечено еще19 клиентов). В общей сложности речь идет о дополнительном привлечении Сериком 33-х клиентов.

Его план составит 7500* (160+40+56)= 1920000 тенге. Однако в реальном режиме времени привлечение новых 33-х клиентов в течение месяца практически невозможно осуществить. Практика показывает, что реально привлечение 20-ти торговых точек, причем необходимо это делать в первую неделю месяца и при помощи супервайзера. Тогда ему смело можно выставлять план в 1635000 тенге.

Выводы.

1. В результате, возвращаясь к плану Вики, получаем, что он должен составить 1365000 тенге, среднедневные продажи - 52500, при этом средние продажи на точку - 4910 при АБ - 278. При этом со стороны супервайзера необходимы усилия по систематическому ее обучению, так как качественный показатель всегда зависит от обучения.

2. План Серика - 1635000 тенге, среднедневные продажи - 62882, при этом средние продажи на точку - 7500 при АБ - 218. Более того, полевой контроль со стороны супервайзера в течение последующих 3-х недель станет гарантией выполнения плана, так как количественные показатели всегда зависят от полевого контроля. Более того, если по заявочным листам видно, что Серик отдает предпочтение «сливу товара», то важно в течение месяца прорабатывать с ним ассортимент.

3. Если присмотреться внимательно, структура имеющихся продаж 45,5% - 54,5% (Вика 1000000 тенге и Серик - 1200000 тенге соответственно) сохранилась и при анализе прогноза продаж (Вика - 1365000 тенге и Серик - 1635000 тенге соответственно). Поэтому обычно при условии повышения плана во внимание принимается имеющаяся структура продаж.

4. Дополнительно торгового представителя брать не надо, потому что, как мы говорим, не накопилась «критическая масса», и есть возможность активизировать потенциал имеющихся сотрудников.

5. Оценка качества управления продажами производится посредством анализа 4-х показателей:
- среднедневные продажи (объем продаж);
- активная база (количественный показатель);
- активная клиентская база (количественный показатель);
- средние продажи на 1 торговую точку (качественный показатель).

6. Однако невооруженным взглядом видно, что среднедневные продажи по каждому торговому должны возрасти, значит, дополнительные усилия супервайзера при этом просто необходимы! Он должен выбрать инструменты, необходимые для организации работы торговых представителей, иначе план останется просто на бумаге.

Каждый из этих инструментов более подробно мы сейчас рассмотрим. Единственное, на чем хочу акцентировать ваше внимание - это то, что рассмотрение этих инструментов будет проводиться исключительно с точки зрения практического применения.

Начну с инструментов контроля, потому что именно контроль необходимо связать с планированием, обеспечив таким образом принцип обратной связи (управление по отклонению). Если в системе продаж этот принцип автоматического управления не будет реализован, мы рискуем разомкнуть управление продажами, что приведет к «затоварке» склада, с одной стороны, и отсутствию продукции на рынке В2В - с другой.

Эффективным инструментом по реализации принципа обратной связи является оперативный (ежедневный) контроль. Это связано с тем, что месячный и недельный контроль не позволяют предпринимать своевременные меры по устранению причин, приведших к недовыполнению плана. Оперативный контроль обеспечит Вас своевременной информацией, необходимой для принятия и исполнения своевременных решения, даст возможность качественно оценить динамику продаж при использовании анализа 3-х показателей (при этом важна именно динамика этих показателей):

Первый показатель - дневные продажи торгового представителя; соответствует продажам по заявочному листу (а не по выписанным расходным накладным (далее - РН). Обычно, если в компании отсутствие возвратов привязано к выплачиваемому бонусу торгового представителя, приписок в заявочных листах не бывает. Нас прежде всего интересует минимальный и максимальный уровни продаж каждого торгового представителя. У каждого торгового представителя этот диапазон свой.

Слишком больших колебаний этого показателя быть не должно, и если в течение недели Вы их заметили, необходимо либо пересмотреть маршруты по дням недели, либо применить этот показатель к планированию по дням недели с учетом замеченных колебаний этого показателя в течение недели.

Стабильные дневные продажи говорят о том, что торговый умеет управлять продажами независимо от внешних факторов, корректировать свои действия на маршруте по ситуации, отлично отрабатывает поставленные перед ним задачи. После тренинга уровень его дневных продаж скачкообразно поднимается и стабилизируется на новом уровне.

Однако, может быть и другая ситуация, когда уровень дневных продаж у торгового представителя низок, и никакие мероприятия не способствуют их росту. Причину этого можно найти, проанализировав два следующих показателя: активная база (АБ, количественный показатель) и средние продажи на точку (качественный показатель).

Обычно в торговых командах на эти показатели никто не обращает внимания и считается, что достаточно анализировать только лишь дневные продажи. Тогда происходит следующее: начальник коммерческого отдела говорит супервайзеру: «У твоей Вики слабые продажи (при этом причину низких дневных продаж не выявляет), почему ее не обучаешь?» Супервайзеру деваться некуда, он говорит Вике: «Ты плохо продаешь, я тебя буду обучать.» Идет с ней в поле якобы проводить полевой коучинг, а на самом деле - 2-3 раза в неделю ходит с ней по торговым точкам, показывает, «как надо делать продажи» на своем примере. По сути, это означает, что он сам за нее делает заявки, продажи Вики в эти дни растут, а в остальные дни падают, появляется значительный импульс первого показателя. Время супервайзера тратиться на прямые продажи вместо управления продажами.

Второй показатель - Активная база: соответствует количеству клиентов в заявочных листах (либо числу РН). Этот показатель обеспечивает нас информацией о степени проработки маршрута торговым, качестве маршрута, умении торгового оперировать анализом по остаткам в точке, наличии/отсутствии перегрузки товаром торговой точки.

Положительная динамика по этому показателю говорит об умении торгового представителя работать в режиме самоорганизации и отсутствии необходимости дополнительного полевого контроля над его полевой работой.

Если же динамика по этому показателю у торгового представителя отрицательная, возникает потребность в полевом контроле по его маршруту.

Например, у Серика АБ в день должна составлять по плану 9 заявок (=218/26). В предыдущем месяце его фактическая АБ составляла 6 заявок (=160/26) (см. сентябрьский номер журнала «Бизнес Курьер»). В этом месяце, наблюдая динамику этого показателя, можно определиться с потребностью полевого контроля и, при необходимости, обязательно его проводить до тех пор, пока динамика по АБ не станет положительной, либо этот показатель не выйдет на уровень 9 заявок в день как минимум.

Рассмотрим еще один пример. И Вика, и Серик в течение недели выполняют среднедневный план по АБ (у Вики АБ - 10-11 заявок, у Серика - 8-9 заявок ежедневно), а вот в субботу у Серика - 4 заявки. Значит, в субботу Серик маршрут не отработал. Поэтому необходимо запланировать полевой контроль на следующую субботу и проверить работу Серика на маршруте.

Третий показатель - средние продажи на 1 торговую точку, который показывает умение торгового представителя работать с ассортиментом и объемом продаж в торговой точке. Если Вы видите, что этот показатель низкий (например, у Вики он был в прошлом месяце 3957 тенге, перед ней поставлена задача - 4910 тенге, но в начале этого месяца он остается на том же уровне), необходимо отсмотреть ее заявочные листы и Вы сразу увидите, каким ассортиментом и каким ценовым диапазоном она не работает, сосредоточить ее внимание на этих продуктах (ценах) - может, она вообще их не знает, следующим образом:
¦ поставить перед ней задачу: провести презентацию другим торговым по этому продукту;

¦ контролировать ее знание цен, умение пересчитывать разные граммовки в килограмм, чтобы оценивать, что дорого и что дешево и т.д.
В динамике этот показатель дает информацию:

¦ о качестве социального взаимодействия торгового представителя с руководителем точки, т.е. его умении устанавливать долгосрочные взаимоотношения с торговой точкой;

¦ об умении работать в ценовом диапазоне, т.е. и с дорогими, и с дешевыми позициями продуктовой линейки;

¦ о повышении уровня знаний торговым представителем по своему пакету, умении в нем легко ориентироваться.

Обычно в динамике этот показатель растет после качественных тренингов (сняты психологические барьеры), после организации аттестации торговых по продуктовым линейкам, после организации внутрифирменных презентаций продукта (более глубокое знание продукта). Если после этих мероприятий роста средних продаж не происходит, значит, торговый представитель, зная товар, не способен работать в ценовом диапазоне, т.е. работает исключительно в низкоценовом сегменте. В данном случае необходимо просмотреть его заявочные листы. При обнаружении такой тенденции необходимо искать замену торговому представителю.

Кстати, в нашей практике был противоположный случай, когда девушка не могла перейти с работы в высокоценовом сегменте на работу в диапазоне цен, однако своевременное разъяснение о необходимости этой работы сняло у нее внутреннее ограничение, о чем свидетельствовал рост средних продаж на точку.

Таким образом, ежедневно контролируя продажи по этим трем показателям, начальник торгового отдела сможет оценить текущую ситуацию продаж, понять причины сбоев, спрогнозировать продажи и предпринять меры, необходимые для выравнивания ситуации. Супервайзер сможет целенаправленно действовать в направлении организации продаж, а торговый представитель научится управлять продажами, а не беспомощно разводить руками: «У них денег нет, им ничего не надо и т.д.».

Четвертый показатель - среднедневные продажи (объем продаж / число дней) по каждому торговому представителю. Этот показатель позволяет планировать последующие продажи. В динамике он позволяет:

Во-первых , уверенно определить, благодаря каким инструментам организации продаж этот показатель был достигнут.

Во-вторых , можно спокойно определиться с планированием продаж и числом торговых представителей в команде. Пока у торгового представителя положительная динамика роста среднедневных продаж существует, можно уверенно говорить о его профессиональном росте. А если его продажи еще не достигли предела, значит, внутренние ресурсы компании задействованы не в полную силу.

В-третьих , оценить недельную динамику продаж в разрезе месяца: она постоянно растет, колеблется или идет на спад, что важно для корректировки планов на следующий месяц. Например, если Вы выводите на рынок новый бренд, Вы спокойно можете увидеть скорость его вывода и своевременно определиться с инструментами по стимулированию продаж именно этого бренда, а не всего пакета. Или применить недельные среднедневные продажи к недельному планированию с учетом замеченных колебаний этого показателя в течение месяца.

В-четвертых , оценить потенциал продаж по каждому торговому представителю и период, в который стажер (в случае увольнения одного из торговых представителей) по данному ассортименту выйдет на планку профессиональных продаж.

Обычно мы расцениваем этот показатель как нормальный, если он находится в пределах 100000 -120000 тенге. Если ниже - необходимо обучать торговых представителей именно управлению продажами.

Пятый показатель - активная клиентская база (АКБ), которая соответствует количеству сработавших клиентов. Этот показатель интересен в разрезе месяца. Его динамика позволяет оценить темп расширения (сокращения) клиентской базы каждого торгового представителя. Если база сокращается, необходимо сразу же выяснять причины и устранять их, чтобы не потерять клиентов. Если клиентская база стабильна, это свидетельствует об устойчивости. А если клиентская база растет - необходимо оценить темпы роста. Высокие темпы роста наблюдаются при выводе нового бренда на рынок. Промежуток времени от момента вывода бренда на рынок до момента стабилизации клиентской базы определяет динамику АКБ. Практика показывает, что как только клиентская база прекращает расти, стабилизируются и продажи по этому бренду. Если хотите добиться продолжения роста, надо принимать меры - надеяться на чудо в этом случае не приходится.

На рынке однородной продукции бывают также ситуации активизации конкурентов, когда часть клиентов прекращает работу с Вами. Значит, Вы владеете несовершенным инструментом мониторинга рынка либо вообще им не владеете.

Возможна также ситуация, когда прекращают с вами работать несколько клиентов по одному району, либо по городу по всему ассортименту - тогда можно говорить о наличии внутриорганизационной проблемы, которую необходимо решать.

И, наконец, шестой показатель - среднее число срабатываний 1(ой) торговой точки (АБ/АКБ).
Этот показатель также интересен в разрезе месяца.

Воспользуемся примером, рассматриваемом в прошлом номере журнала «Бизнес Курьер». Мы знаем, что наша активная клиентская база составляет 195 точек (140+55). Мы предполагаем, что они должны срабатывать каждую неделю (в среднем 4 раза в месяц) и средние продажи на точку составляют 5022 (продажи прошлого месяца 2200000 /438 - АБ прошлого месяца).

Ориентируясь на эти цифры, мы можем оценить «свой потенциал» и запланировать продажи на уровне 3917160 тенге (=195*4*5022). План нам поставили - 3000000 тенге. Казалось бы, что мы имеет значительный резерв по продажам. Но, анализ продаж (см. № 88 журнала «Бизнес Курьер») и распределение плана показало, что не все так просто, и нам придется приложить значительные усилия, чтобы план в 3000000 тенге выполнить! А почему? Потому что был учтен именно показатель среднего числа срабатываний точки, и он составляет не 4 (как должно быть), а всего лишь 2,24 (=(278+160)/(140+55). Значит гарантированно мы сможем получить (если еще болеть никто не будет) всего лишь 2200000 (=195*2,24*5022). Это продажи по уровню продаж прошлого месяца, которые сможем получить в конце и этого месяца.

В идеале этот показатель должен быть 4, а в норме - 3,2 (допускаются случаи, когда точка не смогла сработать).

Если этот показатель выше 4, торговый представитель недогружает точку продукцией.

Если ниже 3,2 - он просто не делает заявку на основании анализа остатков в точке, а действует по принципу: «Здравствуйте, компания такая-то, заявочку делать будем?» Ответ: «Нет». Окончание визита: «Хорошо, на следующей недельке заскочу».

Итак, если ориентироваться на минимально допустимый уровень среднего числа срабатываний 3,2, ожидаемые продажи составят 3133728, чего вполне достаточно для выполнения плана.

Теперь супервайзер вполне сможет спланировать и организовать свою работу при получении от торговых представителей ежедневной информации по первым трем показателям, недельной информации (по 4-ому показателю) и месячной (по 5-ому и 6-ому показателям).

Эффективных инструментов организации продаж супервайзером не так уж много:

1. Общие:

а) оптимальное распределение маршрутов между торговыми представителями по территории и по дням недели;

б) планерки утренние (распределение продукции с минимальными остатками между торговыми; презентация товара, проверка знания акций, цен, ассортимента; проверка планируемых продаж по точкам на соответствие дневным планам продаж, постановка дополнительных задач на день);

в) планерки вечерние (заполнение кавридж планов торговыми представителями по первым 3-м показателям, анализ этих показателей с торговыми «по-горячему», проверка заявочных листов, составление торговыми маршрутов на следующий день с планированием продаж по торговым точкам с учетом результатов анализа, особенно при отрицательной динамике по текущему исполнению месячного плана или по 2-ому или 3-ему показателю).

2. Выборочно при отрицательной динамике по показателям:

а) полевой контроль - по 2-ому показателю;

б) аудит торговой точки - по 5-ому показателю;

в) презентация продукции торговыми представителями, их аттестация - по 3-ему показателю;

г) отработка навыка анализа остатков в торговой точке - по 6-му показателю;

д) обучение управлению продажами посредством тренинга - по 4-му показателю.

Как видите, в инструментах нет полевого коучинга, потому что для того, чтобы он появился в их числе, у супервайзера должна быть как минимум подготовка на уровне тренера, каковой на этом уровне управления практически не наблюдается!

Итак, в двух статьях мы рассмотрели всего лишь 3 функции управления продажами: планирование, контроль и организацию, не задев функцию мотивации. Мне бы хотелось, чтобы Вы самостоятельно рассмотрели инструменты стимулирования и мотивации, причем не материальные, а нематериальные (конкуренция, учет психологического типа, своевременная оценка профессионального роста, условия карьерного роста и т.д.). Свое видение системы мотивации можете направлять мне по электронному адресу: [email protected] - будем разбираться вместе. Если уж совсем ничего не получится - не переживайте, мы поможем вам сделать это, более того, совместно с Вами разработать эффективную систему управления продажами через тренинг «Управление продажами».

Член межрегиональной общественной организации тренеров и консультантов (МООТиК)«Интертренинг», Москва, Директор ТОО «ЦОРП «Консалтинг», О.П. Алина

Акции направленные на лояльность покупателей, можно разделить на несколько видов. Акции для торговых точек на увеличение клиентской базы, на увеличение объема продаж, на расширение ассортимента.

Например: Если у меня клиентская база 75 клиентов и я в этом месяце выполняю по АКБ (активная клиентская база сработавшая за 1 месяц, далее АКБ), то акция направленная на расширение АКБ будет не эффективной. Зачем мне лишние клиенты в этом месяце, я их лучше приберегу для следующего месяца. То есть акция будет эффективна только для тех торговых представителей, которые не набрали план по клиентской базе. Для тех же кто набрал план по клиентской базе логика будет проста, зачем мне делать больше плана клиентскую базу в этом месяце, если в следующем месяце мне повысят план по АКБ исходя не из предыдущего плана, а исходя из фактической АКБ в этом месяце, которая будет больше.

Акция по расширению АКБ звучит так: каждая новая точка за заказ на 1000 рублей получает в подарок продукцию на 200 рублей. Подарок лучше выбирать из ходовой продукции, чтобы он действительно был подарком. Выгода точки 20% от заказа. Ваш расчет на то, что с вами будут работать магазины взявшие товар по акции оправдается приблизительно на 80-90%, то есть если по акции взяли 100 магазинов, то постоянно будут работать с вами 80-90 магазинов. Остальные 10-20 магазинов опять возьмут продукт в следующей акции. Что делать, все ищут выгоду.

Приведу пример: менеджер хотел зимой увеличить активную клиентскую базу. Он сделал акцию на 4 дня 3+1, то есть если клиент берет три упаковки воды, то четвертая в подарок, но больше трех упаковок брать нельзя, и он сделал бонус торговым представителям 5000 рублей за лучший показатель. Представьте всего за 4 дня работы заработать 5000 рублей, это хорошие деньги к зарплате.

Я включился в акцию на 1 день позже, так как работал еще на одном районе области не попадавшим в акцию. Я ездил в течение трех дней и предлагал воду всем магазинам подряд, давая подарочную упаковку сразу при заказе, чтобы клиенты видели, что акция реальная, о том, что кто то возьмет упаковку, а заказ потом не примет я не беспокоился, потому что знал, что отказываются от заказа после получения подарка очень редко в итоге я набрал больше всех клиентов около 30 и заработал 5000 рублей. А менеджер в итоге получил прирост клиентской базы где то в 70 клиентов со всех торговых представителей, и это зимой, когда вода вообще не продается. Вот так, правильно менеджер использовал акцию.

В то же самое время если я не выполняю план по продажам, то мне нужна акция на расширение ассортимента и увеличение объема продаж. Акция на увеличение объема продаж будет выглядеть так. Клиент берет 5 упаковок продукта 6-ая упаковка в подарок, и можно брать любое количество упаковок.

Опять же зимой мы проводили акцию 5+1 по пиву и один клиент взял у меня продукции на 25% от моего плана. Эффективность таких акций очевидна, план я выполнил, главное чтобы это было выгодно самой компании. Обычно такие акции проводятся зимой потому что зимой сложнее выполнить план.

Электрокары должны решить немало проблем окружающей среды. Если их заряжать током из возобновляемых источников, то они окажутся практически безвредны для атмосферы. Конечно, если не учитывать их технологически сложного производства. И ехать на электрической тяге без привычного гудения двигателя - просто приятнее. Морокой до сих пор остаются постоянные хлопоты из-за состояния заряда аккумулятора. Ведь если он опустится до нуля и рядом не будет ни одной зарядной станции, то проблем не оберешься.

Есть шесть решающих факторов успешности электрокаров, которые запитаны от аккумуляторных батарей. Прежде всего, речь идет о емкости - то есть сколько электроэнергии может хранить аккумулятор, количество циклического использования батареи - то есть «заряд-разряд», которые аккумулятор выдерживает, прежде чем выйти из строя, и время подпитки - то есть сколько водителю придется ждать, заряжая автомобиль, чтобы ехать дальше.

Не менее важна и надежность самого аккумулятора. Скажем, сможет ли он выдержать поездку в высокогорье или путешествие жаркой летней порой. Конечно, решая, стоит ли покупать электрокар, следует учитывать и такой фактор, как количество станций подзарядки и цену аккумуляторов.

Как далеко уедешь на батареях?

Легковые электрокары, представленные на рынке сегодня, на одном заряде преодолевают дистанции от 150 до более 200 километров. В принципе, эти расстояния можно увеличить, если удвоить или утроить количество аккумуляторов. Но, во-первых, сейчас это было бы настолько дорого, что покупка электромобиля оказалась бы непосильной, а во-вторых, сами электромобили стали бы гораздо тяжелее, поэтому их надо было бы конструировать, рассчитывая на большие нагрузки. А это противоречит цели, которые преследуют компании-производители электрокаров, а именно - легкость конструкции.

К примеру, Daimler недавно представил грузовик на электроприводе, который может преодолевать на одной подзарядке до 200 километров. Однако сам аккумулятор весит не менее двух тонн. Зато двигатель значительно легче, чем у грузовика на дизеле.

Какие аккумуляторы доминируют на рынке?

Современные аккумуляторы, безразлично, идет ли речь о мобильные телефоны, ноутбуки или электрокары, это - почти исключительно варианты так называемых литий-ионных аккумуляторов. Речь идет о разновидности типов аккумуляторов, где щелочной металл литий встречается как в положительных и отрицательных электродах, так и в жидкости - так называемом электролите. Как правило, отрицательный электрод состоит из графита. В зависимости от того, какие еще материалы применяются в положительном электроде, различают, например, литий-кобальтовые (LiCoO2), литий-титановые (Li4Ti5O12) и литий-железо-фосфатные аккумуляторы (LiFePO4).

Особую роль играют литий-полимерные аккумуляторы. Здесь электролитом выступает гелеобразная пластмасса. На сегодня эти аккумуляторы - самые мощные из тех, что найдешь на рынке, они достигают емкости энергии до 260 ватт-часов на килограмм. Остальные литиево-ионные аккумуляторы способны максимум на 140 до 210 ватт-часов на килограмм.

А если сравнить типы батарей?

Литий-ионные батареи очень дорогие, прежде всего, из-за высокой рыночной стоимости лития. Однако есть немало преимуществ по сравнению с теми типами сделанных из свинца и никеля аккумуляторов, которые применялись ранее.

Кроме того, литий-ионные аккумуляторы достаточно быстро заряжаются. Это означает, что с обычным током от электросети электрокар можно подзарядить за два - три часа. А на станциях специальной быстрой подзарядки на это может уйти один час.

Старые типы аккумуляторов не имеют таких преимуществ и энергии они могут аккумулировать значительно меньше. Аккумуляторы на никелевой основе имеют емкость энергии от 40 до 60 ватт-часов на килограмм. Еще хуже свойства в свинцовых аккумуляторах - емкость энергии в них около 30 ватт-часов на килограмм. Однако они - значительно дешевле и без проблем выдерживают много лет эксплуатации.

На сколько хватает современных аккумуляторов?

Многие помнят так называемый эффект памяти аккумуляторной батареи в старых аккумуляторах. Больше всего он проявлялся в никелевых аккумуляторах. Тогда, если кто-то думал зарядить аккумулятор шуруповерта или ноутбука, хотя батарея была чуть ли не наполовину заряжена, способность накапливать электрическую энергию удивительно сильно сокращалась. Поэтому перед каждым процессом зарядки следовало полностью расходовать энергию. Для электромобилей это было бы катастрофой, ведь их надо подзарядить именно тогда, когда они находятся на подходящем расстоянии от зарядной установки, а не тогда, когда у аккумулятора кончился заряд.

Зато литий-ионные аккумуляторы не имеют такого «эффекта памяти». Производители обещают до 10 000 циклов «заряд-разряд» и 20 лет бесперебойной работы. В то же время нередко опыт потребителей свидетельствует о другом - аккумуляторы ноутбуков «умирают» уже после нескольких лет работы. Кроме того, нанести непоправимый вред аккумуляторам могут внешние факторы - например, экстремальные температуры или допущенный по недосмотру полный разряд аккумулятора или его перезаряд. Очень важной в современных аккумуляторных батареях является бесперебойная работа электроники, контролирующей процесс подпитки.

Суперакумуляторы - лишь пустой звук?

Эксперты из исследовательского центра Jülich работают над разработкой кремний-воздушных аккумуляторов. Идея воздушных аккумуляторов - не такая уж и новая. Так, ранее пробовали разработать литий-воздушные аккумуляторы, в которых положительный электрод состоял бы из нанокристаллической решетки углерода. При этом сам электрод не участвует в электрохимическом процессе, а выступает лишь как проводник, на поверхности которого восстанавливается кислород.

По такому же принципу действуют и кремниево-воздушные аккумуляторы. Впрочем, они имеют преимущество, как состоящие из очень дешевого кремния, который встречается практически в неограниченном количестве в природе в виде песка. Кроме того, кремний активно используют в полупроводниковой технологии.

В дополнение к потенциально низкой себестоимости производства, технические характеристики воздушных аккумуляторов тоже, на первый взгляд, достаточно привлекательны. Ведь они могут достичь такой емкости энергии, которая превышает сегодняшние показатели втрое, а то и в десять раз.

Однако до выхода на рынок этим разработкам еще далеко. Самой большой проблемой является неудовлетворительно короткая «продолжительность жизни» воздушных аккумуляторов. Она значительно ниже 1000 циклов «заряд-разряд». Определенную надежду подает эксперимент исследователей центра Jülich. Им удалось выяснить, что продолжительность эксплуатации таких аккумуляторов можно значительно повысить, если регулярно наполнять электролит в этих аккумуляторных батареях. Но даже и при таких технических решениях эти аккумуляторы не достигнут и доли той продолжительности эксплуатации, которую имеют сегодняшние литий-ионные аккумуляторные батареи.

Сегодня мы отправимся в увлекательную историю развития аккумуляторов, батарей и элементов питания.

Человечество никогда не стояло на месте. С древних времен наших предков интересовал целый спектр всевозможных физических и химических явлений. Ученые постоянно открывали что-то новое. Такое ноу-хау, как правило, сперва напрочь отрицалось наукой, затем о нем забывали, а спустя несколько десятилетий, уже забытого всеми ученого восхваляли и называли «человеком, который изменил мир». Наверняка вы читаете эти строки с устройства, работающего от розетки или имеющего в своем распоряжении один из важнейших элементов – аккумулятор . И если бы 2 700 лет назад древнегреческий философ Фалес не обратил внимание на взаимодействие шерсти и янтаря, если бы в 1600 году не был введен термин электричество, а в 1800 Аллесандро Вольта не заинтересовался пластинами из цинка и меди, возможно современный мир был намного скучнее.

С чего все началось

Наука средневековья – весьма спорное и запутанное явление. Тем не менее, именно существование целого ряда схоластических теорий породило такое понятие, как научно-технический прогресс. До появления первых аккумуляторов пройдет еще более 2,5 тысяч лет, а пока в солнечной Греции дочь философа Фалеса безуспешно пытается очистить янтарное веретено от мелких частичек ворса, ниток и пыли. Как оказалось, смахнуть их не так-то просто.

Во время правления английской королевы Елизаветы I (1533 – 1603) ее лейб-медик Вильям Гильберт Колчестерский всерьез заинтересовался устройством компаса, магнитами, янтарем и прочими драгоценными камнями, которые после натирания мехом притягивали к себе мелкие частички пергамента. Становилось понятным, что несмотря на определенную схожесть, магнетизм и электричество (термин, введенный самим Гильбертом) имеют совершенно разную природу. Магнит способен притягивать исключительно железо, в то время как электричество, вызванное трением, способно к притяжению частичек неметалического происхождения.

Понятие «притяжение» в средневековье относили к категории «магнитов» . Все дополняющие друг-друга явления, вроде ветра и мельницы, солнца и тепла, мужчины и женщины относили к магнитам. Ненависти собак и кошек, друзей и врагов, льда и огня приписывали категорию «феамидов» , а в магнетизме это понятие подтверждалось северным и южным полюсами магнита. С появлением электричества «магниты» и «феамиды» станут знакомы по маркировкам «плюс» и «минус» , которые можно найти на любом аккумуляторе.

В последующих опытах бургомистра Отто Фон Герике в качестве источника электричества использовался шар из серы . Во время вращения его придерживали руками, а скапливающийся электрический заряд передавался металлическому бруску, который в последствии назовут «лейденской банкой» – главный атрибут престижной средневековой лаборатории, который и стал прообразом современного аккумулятора.

После введения понятия электричество в 1600 году и вплоть до начала XIX века по Европе прокатилась буря опытов, связанных с изучением материалов, способных вызывать так называемый «универсальный временный магнетизм». Тем временем во Франции проводил свои эксперимент ученый, имя которого навсегда осталось нераздельно связанным с любым электрическим прибором.

Великий Вольт

Желая понять природу электричества и в прямом смысле слова «почувствовать его вкус», Алессандро Вольта экспериментировал с монетами, изготовленными из разных металлов . Положив одну из них на язык, а другую под, и соединив их проволокой, Вольта отмечал присутствие характерного кисловатого привкуса . Так острота вкусовых рецепторов человека привела к открытию гальванического электричества , явления, которое еще в середине XVIII века описывал итальянский врач, анатом и физик Луиджи Гальвани , проводя опыты по препарированию лягушек.

Следующим шагом стало конструирование первой электрической батареи , принцип работы которой заключался в погружении медных и цинковых пластин , соединенных последовательно, в раствор кислоты. Изобретение первого химического источника тока, полученного в лабораторных условиях, принято датировать 1798 годом, а его автором стал Аллесандро Вольта.

В течение последующих пяти лет в области исследования гальванических батарей начнется настоящий ажиотаж. 1801 год ознаменовался появлением кратковременного источника питания . Проводя опыты, Готеро (франц. физик), используя воду, платиновые электроды и ток, доказал, что даже после прекращения подачи тока, электроды продолжают излучать электричество. Два года спустя, немецкий химик Иоганн Риттер , заменив платиновые электроды на медные и сформировав из них цепочку пластин, переложенных кусками сукна, сконструировал первый вторичный элемент питания – иными словами, первую аккумуляторную батарею, способную сперва накапливать заряд, а потом постепенного его отдавать без участия «гальванической подпитки».

Пятьдесят медных кружков, смоченной в соленом растворе сукно и вольтов столб положили начало эры аккумуляторов с возможностью многократного цикла заряд-разряд. Появляется новая наука – электрохимия . Начатые в 1854 году немецким врачом Вильгельмом Зингстеденом опыты по использованию свинцовых электродов и их поведению в серной кислоте, спустя пять лет вылились в знаменательное открытие французского инженера Гастона Планте . В 1859 году Планте проводил исследования с листовым свинцом, свернутым в трубочку и разделенным полосами сукна. При погружении в подкисленную воду и под действием тока, свинцовые пластины покрывались активным действующим слоем. Многократное пропускание тока приводило к постепенному росту емкости первой свинцово-кислотной батареи , но рутинное осуществление этого трудоемкого процесса (на изготовление требовалось около 500 часов) приводило к росту конечной стоимости аккумулятора. Более того, потенциальный заряд аккумулятора был сравнительно невелик.

Наследие Зингстедена и Планте будет усовершенствовано через 23 года ученным Камиллом Фором , пересмотревшим процесс изготовления используемых в аккумуляторе пластин. Ускорить формирование активного слоя стало возможным благодаря покрытию пластин окислами свинца . Под действием тока вещество превращалось в перекись, а полученные окислы приобретали пористое строение , способствующее аккумулированию газов на электродах.

Параллельно с разработкой и совершенствованием свинцово-кислотных батарей велась работа и над построением «влажных» элементов Лекланше и их преемников угольно-цинковых аккумуляторов , предложенных в 1888 году Карлом Гасснером и использующихся вплоть до сегодняшнего дня.

В течение длительного периода времени аккумуляторы, электрохимия и все, что было связано с использованием кислых сред, пластин и гальванического электричества будоражило умы исключительно ограниченного круга – ученых, физиков, химиков и врачей. Ситуация кардинально изменилась с появлением в 1827 году динамо-машины – первого электрического генератора постоянного тока. Эволюция генераторов, в свою очередь, подталкивала развитие аккумуляторов и батарей. Узкопрофильные опыты Вольта наконец начали получать промышленное применение.

Промышленная эра аккумуляторов

В 1896 году на территории США, в штате Колумбия открывается компания National Carbon Company (NCC). NCC становится первым предприятием специализацией которого становится серийное производство сухих элементов и батарей . В последующие сто лет Национальную Угольную компанию ждет две стадии ребрендинга: сперва NCC станет Eveready , а сегодня мы знаем ее под именем Energizer .

Предложенный Фором метод заполнения пластин в течение продолжительного времени будет являться основой для построения практически любого типа аккумулятора. В поисках альтернативы морально устаревшему (еще по меркам конца XIX века) свинцово-кислотному аккумулятору и попытках решить две основных проблемы этого некогда революционного источника питания (огромный размер и малоэффективная емкость), в 1901 году легендарный изобретатель Томас Эдисон и Вальдмар Юнгнер одновременно патентуют несвинцовый тип батарей: никель-кадмиевых и никель-железных .

Батарея Юнгнера состояла из положительной пластины, изготовленной из никеля. В качестве отрицательной использовался лист кадмия. Значительное повышение емкости, многократное снижение веса и неприхотливость к регулярности подзарядки не смогли выдержать практического применения в связи с дороговизной процесса изготовления никель-кадмиемых аккумуляторов. Достойной заменой стал предложенный Эдисоном никель-железный элемент, который получил имя щелочного аккумулятора .

Развитие эры электричества, появление мощных промышленных генераторов, трансформаторов и глобальная электрификация приводит к резкому росту популярности портативных элементов питания. Щелочные батареи начинают использовать в корабле- и машиностроении, в транспорте и на электростанциях. На улицах появляются первые электромобили, а конструкторы уже успели сформировать принципы построения аккумуляторных батарей с различным вольтажом.

В поисках идеального корпуса

Опыты с электричеством и попытки построения первых батарей нераздельно были связаны с использованием кислоты или кислой водной среды. Любая жидкость для успешного проведения эксперимента требует соответствующий сосуд, а сбор аккумулятора – свой собственный корпус.

В течение продолжительного времени корпус аккумуляторов изготавливался из дерева . Увы, реакции, происходящие в моменты окисления электродов, и кислотная среда батарей приводили к быстрому разрушению органической оболочки. Дерево заменяют на эбонит – каучук с большим содержанием серы, обладающий высокими электроизоляционными свойствами.

Общепринятым стандартом, использующимся при построении составных аккумуляторов начала XX века, было формирование батареи из нескольких элементов, рабочее напряжение которого составляло 2,2 вольта . Первые «пальчиковые батареи» появились еще в далеком 1907 году. С тех пор внешне они мало в чем изменились. Аккумулятор с напряжением в 6 вольт (три элемента по 2,2 В) оставался эталонным при производстве автомобилей вплоть до начала 50-х годов. Элементы на 12 и 24 Вольта имели более узкую специализацию. В первой половине прошлого века об эстетике в машиностроении никто не задумывался, поэтому любой аккумулятор выглядел весьма неряшливо. Эбонитовый корпус с напичканными элементами и грубыми торчащими перемычками намертво заливался мастикой.

Изобретение немецких ученых Шлехта и Аккермана и демонстрация в 1932 году процесса изготовления прессованных пластин для аккумуляторов не могло не повлиять на внешний вид батарей. В 1941 году в производство корпусов вмешивается австрийская компания Baren , проводившая серию экспериментов по разработке синтетических материалов. Через шесть лет француз Нойман предлагает конструкцию герметичного никель-кадмиевого аккумулятора . Параллельно с этим вся промышленность переходит на батареи с напряжением в 12 вольт , а синтетически полученный американской компанией Johnson Controls полипропилен становится основой для изготовления корпуса любых аккумуляторов. Они стали легче, практичнее, перестали бояться ударов и строгих ограничений при подзарядке.

Настоящее и обозримое будущее

Дальнейшее развитие индустрии аккумуляторных батарей движется настолько стремительно, что проследить за той чередой открытий, которые пришлись на последние пятьдесят лет практически невозможно. На сегодняшний день существует более 30 разновидностей аккумуляторов при построении которых используются два различных электрода, чем и определяется их название: никель-цинковые, литий-титанатные, цинк-хлорные. Среди этого обилия в быту мы сталкиваемся лишь с несколькими.

Причина, по которой мобильные устройства начали свою стремительную эволюцию лишь с начала 90-х годов XX века и за последние 35 лет превратились из громоздких и неповоротливых «чемоданов» в ультракомпактные плоские коробочки, кроется именно в элементах питания.

В 1991 году компания Sony выпускает первый литий-ионный аккумулятор . Этот тип портативных батарей пришел на смену некогда широко использовавшимся никель-кадмиевым (Ni-Cd) и никель-металлгидридным (Ni-MH), изобретенных еще в начале прошлого века.

Литий-ионные аккумуляторы имеют целый ряд преимуществ: они заряжаются на порядок быстрее никелевых, имеют более продолжительный срок эксплуатации и большой запас емкости. Li-ion-аккумуляторы получили широкое распространение в сфере портативной электроники, а предложенные инженерами решения позволили не только значительно увеличить максимальные токи разряда, сделавшие возможным использование этого типа аккумуляторов и в среде мощного оборудования, но и обеспечить внушительный рост емкости.