Задачей ситуационного анализа является определение основных факторов (внутренних и внешних), воздействующих на деятельность организации на рынке и стратегических направлений её деятельности.
Внутренняя среда организации включает следующие основные элементы: производство, финансы, маркетинг, управление персоналом, организационную структуру. Информация о внутренней среде необходима для того, чтобы определить внутренние возможности, потенциал, на который организация может рассчитывать в конкурентной борьбе для достижения поставленных целей.
Для наглядности обратимся к таблице 2.1, где представлены сильные и слабые стороны исследуемого предприятия.
Таблица 2.1 - Сильные и слабые стороны организации
|
Сильные стороны |
Слабые стороны |
|
2. Многолетний опыт работы в вопросах снабжения, торговли, гарантийного обслуживания техники, организации грузовых перевозок |
|
|
3. Значительные складские и ремонтные помещения |
|
Анализ деятельности предприятия выявил как сильные, так и слабые стороны. Предприятию необходимо в дальнейшем вести работу по поддержанию сильных сторон, и, по возможности, ликвидировать слабые стороны своей деятельности.
PEST-анализ основан на составлении перечня возможных воздействий по следующим направлениям, что показано на рисунке 2.1.
Рисунок 2.1 - Составляющие PEST - анализа
Примечание - Источник: .
Поскольку на среду работы предприятия напрямую влияют политические факторы, то в результате анализа определяются факторы влияния политической ситуации на деловую активность, инвестиционный климат, стабильность и перспективы развития.
Экономический фактор изучается как основной для определения инвестиционных перспектив и перспектив развития рынков, покупательной способности и т.д. Также изучается распределение экономических ресурсов в масштабе государства.
Социальный фактор определяет динамику потребительских предпочтений, распределение и структуру социальных групп населения, возрастную и гендерную структуру.
Последним фактором является технологический компонент. Целью его исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов .
Главная задача PEST-анализа - это прогнозирование изменений существенных факторов внешней среды, которые могут оказать реальное влияние на деятельность предприятия в перспективе. В зависимости от того, какие факторы будут улучшаться, а какие ухудшаться предприятию следует разработать свою стратегию и по возможности нейтрализовать негативное влияние нежелательных факторов. Результаты исследования предоставлены в таблице 2.2.
Таблица 2.2 - PEST- анализ.
|
Значимые факторы внешней среды, которые могут оказать влияние на деятельность организации |
Оценка (по 9 бальной шкале) |
|
Политические факторы |
|
|
Государственная политика. Поддержка отрасли со стороны государства |
|
|
Налоговая политика (тарифы и льготы) |
|
|
Стабильность правительства |
|
|
Экономические факторы |
|
|
Рост темпов инфляции. Рост цен на материалы, транспортные расходы. |
|
|
Рост уровня конкуренции на внутреннем рынке |
|
|
Увеличение расходов государства на поддержку предприятий |
|
|
Социальные факторы |
|
|
Снижение уровня подготовки выпускников ВУЗов |
|
|
Здоровье, образование, социальная мобильность |
|
|
Демографические изменения: снижение рождаемости и старение населения |
|
|
Технологические факторы |
|
|
Быстрое «старение» оборудования и короткий срок его эксплуатации |
|
|
Рост популярности использования интернет ресурсов |
|
|
Степень использования, внедрения и передачи технологий |
|
|
Уровень инноваций и технологического развития отрасли |
Как видно из таблицы 2.2 предприятие - ОАО «Западно-Двинский МРС» достаточно сильно зависит от политических и экономических факторов, и в меньшей степени от социальных.
Оценив ситуацию вне ОАО « Западно-Двинский МРС», проанализировав какие есть возможности, а так же каких угроз следует опасаться, можно заранее к ним подготовиться.
Оценим возможности и угрозы внешней среды деятельности в таблице 2.3.
Таблица 2.3 - Возможности и угрозы внешней среды деятельности организации
После того как был составлен конкретный список слабых и сильных сторон ОАО «Западно-Двинский МРС», а также возможностей и угроз, установим связь между ними. Для этого составим матрицу SWOT в виде таблицы 2.4.
SWOT-анализ - метод стратегического планирования, заключающийся в выявлении факторов внутренней и внешней среды организации и разделении их на четыре категории: Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности) и Threats (угрозы) .
Методология SWOT-анализа предполагает, во-первых, выявление внутренних сильных и слабых сторон фирмы, а также внешних возможностей и угроз, и, во-вторых, установление связей между ними.
SWOT- анализ помогает ответить на следующие вопросы:
- - использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии? Если компания не имеет отличительных преимуществ, то какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать?
- - являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и/или они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют корректировки, исходя из стратегических соображений?
- - какие благоприятные возможности дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам? (благоприятные возможности без способов их реализации - иллюзия, сильные и слабые стороны фирмы делают ее лучше или хуже приспособленной к использованию благоприятных возможностей, чем у других фирм). - какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджера и какие стратегические действия он должен предпринять для хорошей защиты?
Таблица 2.4 - SWOT- анализ объекта исследования
|
Возможности (opportunities - О)
|
Угрозы (threats - Т)
|
|
|
Сильные стороны (strengths - S)
|
Поле S у. О - сила и возможности
|
Поле Т х S - сила и угрозы - нейтрализация угроз и поддержка сильных сторон
|
|
Слабые стороны (weaknesses - W)
|
Поле Ox IV- слабость возможности -нейтрализация слабых сторон и использование возможностей
|
Поле Т х W - слабость и угрозы - будущие кризисные ситуации 1. Увеличение конкуренции приведет к меньшему спросу нашей продукции |
Проведя SWOT - анализ можно сделать следующий вывод. Основными слабыми сторонами у ОАО «Западно-Двинский МРС» являются: отсутствие необходимых финансовых ресурсов, низкая привлекательность продукции, высокий уровень конкуренции на внутреннем рынке, но опираясь на сильные стороны, можно воспользоваться открывающимися возможностями путем выхода на новые рынки, сотрудничество с другими компаниями.
- Введение
- 1.1 Ситуационный анализ как функция управления
- 1.2 Методика проведения ситуационного анализа4
- 2. SWOT-анализ ООО "Бартер" (гостиницы "Меридиан")
- Заключение
- Список использованных источников
Введение
Одним из исключительно действенных методов самоанализа и самоконтроля за результатами хозяйственной деятельности предприятия и управления маркетинговой деятельностью является ситуационный анализ. Его цель -- показать высшему руководству и руководителям отдельных подразделений своеобразный "срез" того положения, в котором на момент проведения анализа находится предприятие. Хорошо проведенный ситуационный анализ позволяет руководству даже процветающего предприятия избавиться от иллюзий и трезво взглянуть на истинное положение вещей на предприятии, наметить новые, наиболее перспективные направления развития основной хозяйственной деятельности, в том числе составить перспективный бизнес-план, маркетинговый план или стратегическую маркетинговую программу.
Маркетинговый (ситуационный) анализ, охватывая в комплексе всю производственно-хозяйственную деятельность предприятия, в конечном итоге должен привести к выдвижению новых идей и целей, выработке и оценке способов их достижения, соответствующих стратегических направлений развития и принятию решений руководства по их реализации. Подобный анализ может быть осуществлен только в том случае, когда его проведением руководит генеральный директор (директор) предприятия или акционерного общества.
Ситуационный анализ является одним из источников разработки прогнозов предприятия, бизнес-плана и других разделов перспективных планов. В международной практике принято проводить ситуационный анализ один-два раза в год не только в целях управления маркетинговой деятельностью, но и контроля за ней.
Основным предметом ситуационного анализа является непосредственное окружение предприятия, система, в которой оно действует: это потребители, конкуренты, торговцы, посредники по сбыту, а также поставщики.
Цель курсовой работы провести ситуационный анализ предприятия.
Задачи исследования:
Рассмотреть теоретические аспекты проведения ситуационного анализа;
Провести ситуационный анализ на примере ООО "Бартер" (гостиницы "Меридиан")
Информационными источниками для написания данной работы были использованы следующие документы: бухгалтерские балансы, литература по финансово - хозяйственной деятельности предприятия, публикации экономических журналов и газет.
1. Теоретические аспекты понятия ситуационного анализа
1.1 Ситуационный анализ как функция управления
Большинство людей планируют свою деятельность на день (месяц, год и т.д.), затем организуют ресурсы, которые потребуются для выполнения плана. Такая повседневная работа затрагивает целый ряд управленческих функций. Т.е. управление необходимо рассматривать как циклический процесс, состоящий из конкретных видов управленческих работ, называемых функциями управления.
В настоящее время в определение функций, в их дифференциации и интегрировании сохраняется исторически сложившаяся разноречивость.
Можно сформулировать некоторые исходные позиции. В функциях проявляется сущность, содержание управления. Отсюда функция управления есть функция процесса управления.
Управление - это функция биологических, социальных, технических, организационных систем, которая обеспечивает сохранение их структуры, поддерживает определенный режим деятельности.
Функция управления - направление или вид управленческой деятельности, характеризующийся обособленным комплексом задач и осуществляемый специальными приёмами и способами.
Планирование - это разработка плана, определяющего то, чего нужно достичь и какими рычагами, сообразуясь со временем и пространством.
Учёт - последовательное отражение фактов хозяйственной деятельности конкретной организации.
Контроль - одна из ведущих функций управления. Контроль - процесс соизмерения (сопоставления) фактически достигнутых результатов с запланированными.
Ситуационный анализ -- это комплексные технологии подготовки, принятия и реализации управленческого решения, в основе которых анализ отдельно взятой управленческой ситуации.
Ситуационный анализ идет от конкретных ситуаций, проблем, возникающих в реальной деятельности организации, которым должно быть принято управленческое решение. Технологии ситуационного анализа позволяют не ограничиваться принятием управленческих решений в конкретной управленческой ситуации. Они позволяют, основываться на более глубоком анализе ситуаций, установлении тенденций, закономерностей и факторов, определяющих их развитие, более обоснованно принимать долговременные управленческие решения, вплоть до корректировки стратегических целей организации.
Ситуационный подход пытается увязать конкретные приёмы и концепции с конкретными ситуациями для того, чтобы достичь целей организации наиболее эффективно. Повседневные дела и текущие проблемы являются объектами ситуационного анализа. Ситуационный подход предполагает, что в деятельности организаций, в особенности родственного профиля, есть много общего. В то же время каждая ситуация индивидуальна, и управленческое решение необходимо принимать в той конкретной ситуации, которая сложилась для объекта управления в данный момент.
В ситуационном анализе разработаны универсальные технологии, методы, приемы, кот о рые годятся не только для одной отдельно взятой ситуации принятия решения, но и для ц е лого класса ситуаций.
Однако только специально проведенный анализ именно той ситуации, которая сложи лась для объекта управления именно на момент принятия решения, позволяет профессиональному м е неджеру выбрать ту или иную, подчас единственную, конкретную управленческую технологию, метод, приём, решение, пр и водящие к цели.
Ситуационный подход можно представить состоящим из следующих основных составляющих, которые в более компактном виде можно сформулировать так:
- изучение современных технологий ситуационного анализа
- предвидение последствий принимаемых решений
- интерпретация ситуации с выделением наиболее важных факторов (переменных) и оценкой возможных последствий их изменения
- принятие эффективного решения.
При проведении ситуационного анализа используются специально разработанные технологии, базирующиеся в значительной степени на использовании современных методов поучения, анализа и обработки экспертной информации.
Центральную роль при ситуационном подходе играет определение ситуационных переменных. Они -- ключ к пониманию ситуации, а значит, к принятию эффективных управленческих решений.
Поэтому одной из основных проблем, решаемых ситуационным анализом, является установление факторов, определяющих развитие ситуации. Если мы захотим выделить все факторы, в той или иной степени влияющие на развитие ситуации, то это будет задачей, с одной стороны, нереальной, а с другой -- лишенной смысла. Нереальной она будет потому, что на развитие ситуации влияние, может быть, незначительное, оказывает очень много факторов.
Задача установления всех факторов, влияющих на развитие ситуации, является лишенной смысла потому, что сколько-нибудь полный, доведенный до конечной логической точки анализ ситуации становится практически невозможным. Все связи и взаимодействия факторов проследить невозможно. Трудоемкость анализа резко возрастает. Качество получаемого результата в силу перечисленных выше причин не повышается, а снижается.
Поэтому одной из основных задач ситуационного анализа является установление не всех, а именно основных факторов, оказывающих существенное влияние на развитие ситуации, и отбрасывание тех факторов, которые существенного влияния оказать не могут.
Сегодня известны и используются несколько технологий установления основных влияющих факторов в результате анализа той или иной конкретной ситуации, т.к.: ситуационный управление шкалирование кейс
· "Мозговая атака"
· Двухтуровое анкетирование
· Многомерное шкалирование
· Факторный анализ
· Кейс-метод
Метод "мозговой атаки" является одним из основных в организации и проведении экспертиз. Значительная роль при проведении "мозговой атаки" принадлежит руководителю, возглавляющему заседание экспертной комиссии.
В реальной производственной деятельности это может быть совещание, созванное руководителем для обсуждения той или иной возникшей проблемы и установления основных факторов, определяющих ее дальнейшее развитие с целью выработки и принятия управленческих решений.
"Мозговая атака" в ситуационном анализе, как правило, состоит из двух туров. В первом туре происходит генерирование идей, а во втором -- обсуждение выявленных идей, их оценка и выработка коллективной точки зрения.
Первый тур проводится так, чтобы каждый из присутствующих мог свободно высказать свое мнение о том, что определяет развитие ситуации, с его точки зрения, по каким закономерностям идет ее развитие, какие управляющие воздействия со стороны руководства организации могут оказаться эффективными и привести к цели. В этом туре руководитель должен поддерживать любое из высказываемых мнений, давая возможность высказавшему его более полно представить свою точку зрения и развить ее. При этом должна поддерживаться атмосфера доброжелательности, освобождающая высказывающего свою точку зрения от излишней скованности.
Любая высказанная точка зрения, идея должна быть обсуждена и не может объявляться ложной, если даже она представляется ведущему заседание почти заведомо бесперспективной.
Если в процессе "мозговой атаки" в первом туре руководитель поддерживает лишь перспективные, с его точки зрения, идеи, то нередко это приносит заведомо меньшие результаты.
Подчеркнем, что задача первого тура "мозговой атаки" при установлении факторов, определяющих развитие ситуации, состоит в том, чтобы получить возможно более полную картину о факторах, которые могут влиять на развитие ситуации.
Во втором туре из выявленных в первом туре факторов необходимо оставить лишь наиболее существенные. Для того чтобы сделать это обоснованно и выбрать среди них действительно определяющие, необходимо их критически оценить.
Здесь может быть использован так называемый метод суда. Участвующие в проведении второго этапа специалисты делятся на сторонников и противников высказанного мнения.
Сторонники пытаются привести необходимые доказательства в пользу высказанной точки зрения, а противники -- их опровергнуть. Руководитель, основываясь на результатах обсуждения, принимает окончательное решение о включении того или иного фактора в число действительно определяющих развитие ситуации.
Если в процессе проводимого ситуационного анализа окажется, что некоторые факторы были неоправданно причислены к числу основополагающих, они будут исключены. Если же выявятся дополнительные существенные факторы, они могут быть также включены в число основных.
Двухтуровое анкетирование. В первом туре двухтурового анкетирования каждый из специалистов, приглашенных руководителем для участия в работе по установлению наиболее важных факторов, определяющих развитие ситуации, заполняет специально разработанную анкету, в которой указывает такие факторы и дает обоснование их отнесения к числу наиболее важных. Внесенные в анкету факторы ранжируются специалистом по степени их влияния на развитие ситуации.
Во втором туре проводится перекрестное рецензирование заполненных в первом туре анкет. Это означает, что анкеты, заполненные одним специалистом, оценивают другие и соглашаются либо не соглашаются со сделанными им оценками. Несогласие с мнением специалиста обязательно аргументируется.
Специалисты, производящие оценку мнения специалиста, также производят ранжирование представленных в анкете факторов.
Результаты второго тура обрабатываются аналитической группой, формирующей на основании данных, представленных в анкетах, перечень факторов, по мнению специалистов определяющих развитие ситуации.
При этом учитываются результаты ранжирования факторов, указанных каждым из специалистов, а также оценивавшими его мнение специалистами.
Аналитическая группа определяет также результирующее ранжирование факторов, указанных специалистами.
Вся полученная от специалистов информация после обработки ее аналитической группой поступает руководителю для принятия окончательного решения о факторах, определяющих развитие ситуации.
Двухтуровая "мозговая атака" и двухтуровое анкетирование относятся к числу универсальных методов ситуационного анализа и могут использоваться не только для установления факторов, определяющих развитие ситуации, но и для решения других задач ситуационного анализа.
Факторный анализ. В основе факторного анализа -- предположение о том, что на основании статистических данных может быть получена аналитическая зависимость, отражающая степень влияния факторов и изменения их значений на плановые или фактические показатели, характеризующие ситуацию.
Факторный анализ решает задачи определения:
- факторов, необходимых для выявления всех существенных зависимостей, влияющих на развитие ситуации;
- коэффициентов (называемых иногда нагрузками), характеризующих влияние каждого из выявленных факторов на показатели, отражающие состояние и развитие ситуации.
Применение метода факторного анализа позволяет на основе обработки статистической информации классифицировать факторы на существенные и несущественные, основные и неосновные, внутренние и внешние.
Рассчитанные на основании обработки данных коэффициенты влияния каждого из выделенных факторов позволяют, с одной стороны, определить ранжирование факторов по важности, т. е. расположить факторы в порядке убывания их важности, а с другой -- получить формулу для расчета ожидаемых значений показателей, характеризующих ситуацию, при том или ином изменении значений факторов.
Полученные при использовании факторного анализа результаты позволяют более обоснованно оценивать ожидаемые изменения ситуации при тех или иных ожидаемых изменениях факторов вследствие наметившихся тенденций либо управленческих воздействий, целесообразность которых устанавливается в процессе использования технологий ситуационного анализа.
Многомерное шкалирование. Избыток информации о факторах, определяющих развитие ситуации, нередко приводит к снижению качества проводимого ситуационного анализа. Основная задача метода многомерного шкалирования как раз в том и состоит, чтобы уменьшить число факторов, которые необходимо принимать во внимание при анализе и оценке ожидаемых изменений ситуации в результате тех или иных управленческих решений. Отказ от управляющего воздействия со стороны руководства организации также является одним из возможных вариантов управленческого решения.
Уменьшение числа факторов, которые необходимо принимать во внимание при ситуационном анализе, называется иногда, понижением размерности.
Не менее важной задачей, решаемой методом многомерного шкалирования, наряду с понижением размерности является также содержательная интерпретация получаемого набора факторов.
Исходной информацией при многомерном шкалировании могут служить оценки близости и различия специалистами различных вариантов развития ситуации. Различные оценки близости и различия определяются различными значениями показателей, характеризующих состояние ситуации. Исходным является также предварительный набор частных критериев, хотя число их, как правило, превышает число действительно важных критериев.
Отметим тот важный момент, что при использовании метода многомерного шкалирования факторы, действительно определяющие развитие ситуации, могут быть неизвестны. Они устанавливаются в процессе применения метода.
На основании математической обработки исходной информации устанавливаются те факторы, которые действительно влияют на развитие ситуации.
Свое название метод многомерного шкалирования получил потому, что в результате преобразования исходной информации основные показатели, характеризующие изменение ситуации, оказываются оцененными по сравнительно небольшому числу факторов, измерены в сравнительно небольшом числе шкал.
Каждый таким образом выделенный фактор получает со стороны специалистов, участвующих в проведении ситуационного анализа, содержательную интерпретацию.
Использование метода многомерного шкалирования способствует установлению наиболее существенных факторов, определяющих развитие ситуаций.
К числу методов, которые также могут быть использованы в ситуационном анализе для установления факторов, определяющих развитие ситуации и степени их влияния на ее развитие, относятся методы формирования оценочных систем при многокритериальном оценивании, методы формирования обобщенных критериев, квалиметрические методы и др.
Другим важным моментом после установления факторов, определяющих развитие ситуации, является изучение механизмов, обусловливающих это развитие, взаимодействия факторов, воздействия подчас противоположно ориентированных сил, конкуренции и т. д.
Лучшему пониманию ситуации и динамики ее развития может помочь моделирование ситуации. Хорошо разработанная модель позволяет более полно проанализировать ситуацию, понять движущие силы ее развития, роль тех или иных факторов. Первым примером моделирования ситуации является получение зависимостей показателей, характеризующих развитие ситуации, при изменении значений наиболее существенных факторов.
Так, например, если одним из основных показателей, характеризующих экономическую деятельность предприятия, является прибыль (П), а основными факторами, влияющими на прибыль, получаемую предприятием, являются:
- конкурентоспособность выпускаемой продукции (Ф к),
- объем производства (Ф п),
- себестоимость выпускаемой продукции (Ф с),
- текущий спрос на продукцию на рынках сбыта (Ф СГ|)
И установлен вид зависимости.
где К к, К п, К с, К сп -- коэффициенты, характеризующие сравнительную весомость установленных факторов, то мы сможем рассчитать ожидаемое значение прибыли при том или ином значении факторов, от которых она зависит.
В организациях, использующих моделирование можно разрабатывать прогнозы на достаточно далекую перспективу. Временные ограничения периода прогнозирования во многом зависят от характера деятельности организации. Но при стабильной экономике это может быть достаточно достоверный прогноз на 5 лет. В прогноз, разработанный с использованием специально созданных моделей, могут включаться основные финансовые и оперативные показатели. Он позволяет верно оценивать ожидаемое развитие ситуации и принимать решения, ведущие к цели.
Если экономика нестабильна, то более полезны модели, с помощью которых могут быть сделаны краткосрочные прогнозы на период непосредственного планирования.
В организациях, сумевших создать адекватные и надежные модели для анализа ситуаций, их использование позволяет руководству действительно управлять развитием ситуаций, осознанно выбирать то или иное направление развития, а не отдаваться лишь воле случая.
Процесс разработки и принятия управленческих решений является достаточно динамичным, во многом может зависеть от того, в каком направлении пойдет развитие ситуации, какова будет тактика конкурентов, каким спросом будет пользоваться продукция на рынках сбыта, какие изменения претерпевают технологии, которые используются в деятельности организации, какие новые поколения оборудования необходимы и т. д.
Проводя ситуационный анализ и принимая на его основании управленческие решения, невозможно на много управленческих тактов вперед расписать все этапы, по которым пойдет развитие ситуации.
Но можно, планируя деятельность организации на основе технологий ситуационного анализа, заранее предусмотреть наиболее вероятные сценарии развития ситуации принятия решения и подготовить наиболее предпочтительные альтернативные варианты решений в каждом из возможных разветвлений развития ситуации.
Кейс-метод. Пошаговый разбор ситуаций (кейс-метод) -- эффективный способ анализа управленческих ситуаций. В этом случае предлагаемые ситуации должны быть близки к проблемам, с которыми менеджерам приходится сталкиваться в жизни. Навыки, полученные в результате анализа, могут пригодиться в дальнейшей практической деятельности.
Анализ состоит из четырех шагов:
индивидуальная подготовка анализа;
неформальное обсуждение отдельными группами;
обсуждение в аудитории;
обобщение результатов обучения в конце занятия.
На основании выше изложенного следует, что анализ организации управления представляет собой комплексный взаимосвязанный процесс исследования структуры и содержания управленческого цикла, организации управленческого труда, информационного, технического и математического обеспечения, состава органов и издержек управления. Он позволяет дать полную характеристику элементов, структурных подразделений и уровней системы управления, оценить их состояние и обосновать направления дальнейшего развития. В зависимости от поставленных целей и задач анализ может охватывать разные части управляющей системы. Анализ является связующим звеном между всеми функциями управления и осуществляется циклически.
1.2 Методика проведения ситуационного анализа
Проведение ситуационного анализа, как правило, эффективно только тогда, когда он осуществляется профессионально, с использованием современных технологий и специально разработанных методов.
Ситуационный анализ позволяет, исходя из более глубокого понимания ситуации и динамики ее развития, вырабатывать и принимать более обоснованные управленческие решения, а также предвидеть возможное возникновение кризисных ситуаций и принимать своевременные меры по их предотвращению.
Особенно актуальным является проведение ситуационного анализа при решении сложных комплексных проблем, а также проблем, представляющих для организации особую важность.
Следуя современному пониманию задач и возможностей ситуационного анализа, приведем описание его основных этапов, образующих единую технологию. При этом будем придерживаться следующей терминологии.
Ситуация -- это сочетание внутренних и внешних факторов, обстоятельств, условий, активных и пассивных действующих сил, требующее принятия соответствующих стратегических и важных тактических решений, определяющих деятельность организации, а также обеспечивающих предупреждение кризисных явлений.
Предполагается, что ситуация развивается в соответствии с определенными закономерностями ("правилами игры") под действием тех или иных внутренних механизмов и событий, происходящих вне организации.
Эталонная ситуация -- типичная, характерная для данного направления ситуация, уже возникавшая ранее, по которой есть информация о принимавшихся решениях, действиях и результатах этих действий.
Банк ситуаций -- это систематизированная информация о ситуациях, хранящаяся, как правило, на машинном носителе, снабженная специальным инструментарием для эффективного хранения, поиска и актуализации (обновления) данных.
Экспертная комиссия -- группа высококвалифицированных специалистов, сформированная для проведения экспертизы (в частности, "мозговой атаки") в процессе ситуационного анализа.
Аналитик -- специалист, обладающий как необходимыми профессиональными знаниями и опытом анализа ситуаций данного направления, так и опытом сопровождения ситуационного анализа, подготовки аналитических отчетов и заключений.
ЛПР -- лицо либо орган, принимающие решения в анализируемой ситуации.
Индекс -- обобщенный показатель, рассчитываемый с помощью оценочной системы и характеризующий состояние ситуации.
Приведем описание основных этапов ситуационного анализа.
Этап 1. Подготовка к ситуационному анализу
Подготовку к проведению ситуационного анализа целесообразно начинать с четкого определения ситуации принятия решения. Как известно, во многих случаях правильно поставленная задача - это половина успеха. А успех в нашем случае -- это прежде всего верно понятая ситуация и эффективное управленческое решение.
Необходимо, чтобы все специалисты, приглашенные к участию в проведении ситуационного анализа, однозначно и одинаково понимали цели проводимого анализа и стоящие перед ними задачи.
Проведению ситуационного анализа может предшествовать подготовка необходимого информационного обеспечения, позволяющего лучше представлять ситуацию, ее сильные и слабые стороны, основные факторы, определяющие ее развитие.
Иногда представляется целесообразной подготовка специальных аналитических отчетов для специалистов, участвующих в проведении ситуационного анализа, членов экспертной комиссии, сформированной для оценки ситуации и выработки альтернативных вариантов управленческих воздействий.
Современные технологии проведения ситуационного анализа, которые должны обеспечить достаточно полный и глубокий анализ ситуации и выработку обоснованных управленческих решений, требуют соответствующего методического, организационного, информационного, компьютерного сопровождения.
Чтобы обеспечить проведение ситуационного анализа в соответствии с современными технологиями, необходимо наличие рабочей группы, которая должна обеспечить организационное сопровождение процедур ситуационного анализа, его техническую сторону.
Обеспечение методического, информационного и содержательной части компьютерного сопровождения лежит на аналитической группе, в состав которой должны входить как технологи по организации и проведению ситуационного анализа, так и аналитики -- специалисты, профессионально работающие в той области, которой принадлежит объект ситуационного анализа.
Одной из основных задач аналитической группы является четкое определение и постановка задачи ситуационного анализа для специалистов, приглашенных к участию в его проведении. Должны быть четко сформулированы цели анализа ситуации, цели подготовки альтернативных вариантов и выработки рекомендаций для принятия стратегических и тактических управленческих решений ЛПР.
Определение целей и постановка задачи ситуационного анализа осуществляются аналитической группой в процессе совместной работы с ЛПР.
На этапе подготовки к проведению ситуационного анализа аналитической группой определяются профильные специализации экспертов 1-го уровня, необходимые для оценки ситуации по тем направлениям ситуационного анализа, которые определены при установлении целей проводимого анализа.
Определяются также требования, предъявляемые к экспертам 2-го уровня.
На подготовительном этапе осуществляется подбор экспертов 1-го и 2-го уровней -- формирование экспертных комиссий для проведения ситуационного анализа с учетом их профессиональной подготовки.
Одной из основных задач этого этапа является также подготовка информации о ситуации, внутренних и внешних факторах, смежных проблемах и т. д., влияющих на ее развитие.
Целесообразной является подготовка содержательного описания ситуации, в том числе с помощью ключевых слов, что может оказаться полезным при формировании информационных потоков в процессе проведения ситуационного анализа.
Этап 2. Анализ информации
Анализ поступившей информации о ситуации принятия решения начинается с поиска возможных аналогов. Информация об аналогах представлена в виде некоторого числа (как правило, нескольких) эталонных ситуаций. Эталонная ситуация характерна тем, что о ней достаточно много известно, в частности то, какие решения принимались, каковы результаты принятых решений и какие решения приводят к цели.
Если возникшая ситуация является одной из эталонных, то известно, как в ней надо действовать. Поэтому подготовка и принятие решения в такой ситуации, как выработка соответствующих рекомендаций, особого труда не вызывают. Информация об аналогичной эталонной ситуации передается экспертной комиссии для подготовки окончательного заключения.
Если возникшая ситуация такова, что кажется близкой к одной из эталонных ситуаций, то необходимо оценить, насколько существенны имеющиеся различия.
Иногда различия в ситуации, на первый взгляд не очень существенные, могут приводить при одних и тех же действиях к противоположным результатам. И в этом случае информация о соответствующей эталонной ситуации передается экспертной комиссии для выработки окончательного заключения. При этом обязательно указываются установленные аналитической группой различия.
В банке ситуаций наряду с эталонными может также храниться информация о других ситуациях, которые случались ранее.
Если возникшая ситуация такова, что близких эталонных ситуаций нет, то вся имеющаяся информация о ситуации вместе с информацией об имевших место ранее аналогичных (не эталонных) ситуациях передается аналитической группой экспертной комиссии.
При достаточно большом объеме информации о ситуации на этом этапе нередко оказывается целесообразным проведение предварительной экспертизы по отбраковке недостаточно содержательной или недостоверной информации.
Целесообразными в этом случае могут также оказаться оценка степени дублирования информации и классификация поступившей информации.
На основании проведенного анализа формируется пакет информации о ситуации, необходимой для ситуационного анализа.
Этап анализа информации может завершаться подготовкой аналитического обзора информации о ситуации для участников коллективной экспертизы по выработке стратегических и тактических решений, включающего сведения о:
Принимавшихся ранее стратегических и тактических решениях в анализируемой ситуации и аналогичных ей;
Механизмах их выполнения;
Контроле за исполнением решений;
Сопровождении хода их реализации;
Результатах оценки эффективности принятых решений;
Результатах оценки эффективности их выполнения.
Эта информация должна учитываться на всех этапах выработки стратегических и тактических решений или подготовки рекомендаций.
Этап 3. Анализ ситуации
Если ситуация не относится к числу эталонных, то одной из центральных задач этого этапа является выявление основных факторов, определяющих развитие ситуации. Наиболее распространенный путь решения этой задачи -- использование метода экспертных оценок, т. е. работа экспертной комиссии. Для решения этой задачи может быть использован, в частности, метод "мозговой атаки", как один из наиболее эффективных способов работы экспертной комиссии при установлении основных факторов, определяющих развитие ситуации.
Для установления основных факторов, определяющих развитие ситуации, могут быть использованы и другие методы, обсужденные нами ранее.
После того как факторы установлены, определяется их сравнительная значимость, т. е. степень их влияния на развитие ситуации.
Может быть предусмотрено формирование индексов -- специальных оценочных систем, предназначенных для оценки состояния ситуации с точки зрения ЛПР и стратегических целей развития ситуации.
Для того чтобы было обеспечено реальное использование сформированных для проведения ситуационного анализа оценочных систем, необходимо определение шкал, в которых предполагается измерение каждого из основных факторов, включенных в оценочную систему.
После того как установлены основные факторы, определяющие развитие ситуации, их сравнительная значимость и шкалы, в которых предполагается измерение каждого фактора, можно переходить к формированию решающих правил для оценки ситуации.
Примером применения решающего правила может являться использование приведенной выше зависимости, характеризующей экономическую деятельность предприятия с помощью таких основных факторов, влияющих на прибыль, получаемую предприятием, как конкурентоспособность выпускаемой продукции, объем производства, себестоимость выпускаемой продукции и текущий спрос на продукцию на рынках сбыта.
Если прибыль оказывается в запланированных диапазонах, то необходимость в дополнительных управляющих воздействиях отсутствует.
Если же прибыль оказалась ниже допустимого порогового значения, то необходимо принятие мер, которые способствовали бы более успешной экономической деятельности предприятия.
Как видно из приведенного выше примера, наряду с критерием, которым является зависимость, характеризующая экономическую успешность деятельности предприятия, в решающем правиле должно присутствовать пороговое значение (пороговые значения), с помощью которого определяется необходимость принятия того или иного управленческого решения.
Пороговые значения в решающем правиле соответствуют различным уровням состояния ситуации -- от критического (недопустимого) до наиболее предпочтительного.
В решающем правиле пороговых значений может быть несколько. В зависимости от того, какое значение приняла зависимость, характеризующая состояние ситуации, и как оно соотносится с пороговыми значениями, анализируемая ситуация получает ту или иную оценку, те или иные рекомендации могут быть даны по целесообразности действий, которые стоит предпринять.
Именно с использованием решающих правил определяются состояния ситуации, в которых необходимо применение тех или иных управляющих воздействий.
При формировании решающих правил могут использоваться индексы, характеризующие состояние ситуации.
Одной из основных задач этого этапа ситуационного анализа является проведение анализа ключевых профильных проблем ситуации, включая оценку слабых и сильных сторон, опасностей и рисков, перспектив развития ситуации в рамках рассматриваемых проблем.
Результатом такого анализа является более четкое представление проблем, возникающих для организации в связи со сложившейся ситуацией.
Анализ профильных проблем ситуации, позволяющий при принятии управленческих решений достаточно полно представить основные проблемы, которые должны решаться руководством организации, позволяет перейти к анализу ситуации в целом.
Проведение анализа ситуации в целом также предполагает оценку слабых и сильных сторон ситуации в целом, опасностей и рисков, перспектив развития ситуации.
Задача этапа анализа ситуации считается выполненной, если в результате его проведения ЛПР получит четкое, достаточно полное представление о ситуации, необходимое для принятия важных управленческих решений.
Самым лучшим результатом проведения ситуационного анализа будет, если, основываясь на нем, ЛПР или аналитическая группа смогут увидеть путь, обеспечивающий достижение стоящих перед организацией целей с наименьшими затратами ресурсов.
Завершает этап анализа ситуации оценка устойчивости ситуации к возможным изменениям внешней и внутренней среды, к наиболее вероятным изменениям показателей, характеризующих динамику развития ситуации.
Этап 4. Разработка сценариев возможного развития ситуации
Разработка сценариев начинается с содержательного описания и определения перечня наиболее вероятных сценариев развития ситуации.
Для решения этой задачи может быть использован метод "мозговой атаки". Определение перечня наиболее вероятных сценариев развития ситуации формирует основную направленность аналитической работы по определению наиболее вероятных направлений развития ситуации.
Наиболее распространенные способы разработки сценариев, в том числе и те, которые будут приведены ниже, предполагают формирование перечня основных факторов, влияющих на развитие ситуации. С использованием выявленных факторов формируются модели развития ситуации. При формировании моделей ситуации могут использоваться индексы, характеризующие ее состояние.
Различные варианты изменения значений факторов в соответствии с разработанными моделями приводят к различным вариантам изменения ситуации -- к различным сценариям ее развития.
Естественно, что в первую очередь будут рассматриваться те изменения значений факторов, которые представляются экспертам наиболее вероятными. Ожидаемые изменения основных факторов, характеризующих развитие ситуации, служат основой для разработки прогноза.
Прогнозные оценки изменения значений основных факторов определяются экспертами. При определении динамики изменения значений факторов может использоваться метод построения экспертных кривых.
Согласно этому методу, эксперты последовательно указывают критические моменты времени, в которые могут произойти изменения тенденций развития ситуации, скачки в значениях факторов и т. д. После того как определены критические точки изменения значений показателей, экспертами определяются ожидаемые значения факторов в критических точках и ожидаемые тенденции изменения этих значений. Тем самым осуществляется разработка альтернативных сценариев развития ситуации.
Полученные результаты должны быть подвергнуты дополнительному анализу со стороны экспертов. Эксперты после досконального изучения динамики развития ситуации, высказывания суждений в защиту предлагаемого ими сценария развития ситуации, а со стороны оппонентов -- возражений по поводу реальности того или иного варианта развития могут вносить коррективы в прогнозируемые варианты развития ситуации.
Разработанные варианты развития ситуации должны быть подвергнуты тщательному анализу с точки зрения выявления основных опасностей, рисков, сильных сторон, перспектив при развитии ситуации.
Результатом работы экспертов на этом этапе является разработка экспертного прогноза изменения факторов и индексов, характеризующих ситуацию, представленного в виде наиболее вероятных сценариев развития ситуации.
Этап завершается оценкой ожидаемой устойчивости ситуации для разработанных альтернативных сценариев ее развития.
Этап 5. Оценка ситуации
После того как определены наиболее вероятные сценарии возможного развития ситуации, выявлены основные опасности, риски, сильные стороны и перспективы, экспертами дается их оценка с точки зрения возможности достижения целей, стоящих перед организацией.
Оценка развития ситуации на этом этапе дается как экспертами 1-го уровня в части профильных проблем, возникающих при ожидаемом развитии ситуации, так и экспертами 2-го уровня в части развития ситуации в целом с точки зрения достижения целей, стоящих перед организацией.
Оценка ситуации может, в зависимости от предусмотренной процедуры, осуществляться экспертами индивидуально, а может -- в процессе коллективной работы экспертной комиссии.
Параллельно с оценкой наиболее вероятных сценариев развития ситуации на этом этапе предполагается также генерирование предложений для выработки альтернативных вариантов тактических решений по ключевым профильным проблемам ситуации экспертами 1-го уровня и экспертами 2-го уровня -- для выработки альтернативных вариантов стратегических и тактических решений в анализируемой ситуации.
Естественно, что должны генерироваться именно те предложения, которые в максимальной степени могут обеспечить достижение целей, стоящих перед организацией.
Если управленческие решения, принимаемые по результатам ситуационного анализа, представляют для организации большую важность, целесообразно проведение специальных экспертиз для сравнительной оценки альтернативных вариантов тактических решений по ключевым профильным проблемам ситуации и выбору из них наиболее предпочтительных.
Целесообразно проведение экспертиз по сравнительной оценке альтернативных вариантов стратегических и тактических решений для анализируемой ситуации в целом и выбору из них наиболее предпочтительных экспертами 2-го уровня.
Основная цель проведения экспертиз на этом этапе -- генерирование для дальнейшего рассмотрения и анализа обоснованных управленческих решений и управляющих воздействий для достижения стоящих перед организацией целей.
Этап 6. Обработка данных и оценка результатов экспертизы
Разработка сценариев возможного развития ситуации требует соответствующей обработки данных, в том числе математической. В частности, обязательная обработка данных, полученных от экспертов, требуется при коллективной экспертизе, когда необходимо определение результирующего мнения экспертов.
Обработка данных требуется при определении факторов, установлении зависимостей и индексов, характеризующих ситуацию. Математическая обработка данных требуется и при разработке прогнозов, когда строятся экстраполяционные зависимости, экспертные кривые, определяются наиболее вероятные тенденции изменения значений основных факторов и т. д.
Перечислим наиболее важные случаи, когда обработка данных необходима для определения результатов коллективных экспертных оценок в ситуационном анализе. Она необходима при:
Структуризации информации,
Формировании экспертных комиссий,
Отбраковке и систематизации информации,
Формировании оценочной системы,
Разработке экспертных прогнозов развития ситуации,
Разработке альтернативных сценариев развития ситуации,
Генерировании альтернативных вариантов стратегических и тактических решений,
Сравнительной оценке альтернативных вариантов стратегических и тактических решений.
После того как предварительные данные результатов экспертиз при ситуационном анализе получены, необходимо проведение работы по их анализу.
Полученная экспертная информация анализируется с точки зрения согласованности мнений экспертов, участвовавших в экспертизе. Степень согласованности оценок экспертов позволяет судить о надежности результата экспертизы, а также получать содержательную интерпретацию основных точек зрения экспертов при наличии между ними расхождений.
При сравнительной оценке нескольких альтернативных вариантов возможного развития событий, нескольких возможных альтернативных вариантов управляющих воздействий и решений, с помощью которых они могут быть реализованы, возможно появление противоречий в оценках экспертов. Такие противоречия должны выявляться и по возможности устраняться.
В некоторых случаях оказывается целесообразным дополнительная проверка точности высказанных экспертами оценок. Оценка точности экспертных оценок бывает априорной, когда она проводится до наступления оцениваемого события, и апостериорной -- после наступления оцениваемого события.
Таким образом, обработка данных при анализе результатов экспертиз необходима для:
Оценки согласованности экспертов,
Оценки степени противоречивости экспертных оценок,
Априорной и апостериорной оценки точности экспертных оценок.
Добиться повышения надежности полученных в результате экспертизы рекомендаций и предложений можно также путем сопоставления результатов сравнительной оценки альтернативных вариантов стратегических и тактических решений,
полученных с использованием различных методов обработки данных.
Если результаты обработки данных с помощью различных методов оказываются достаточно близкими, это повышает уверенность в надежности полученного результата.
Если расхождения в полученных результатах значительны, то имеет смысл установить причину возникших расхождений.
Полученные при обработке данных результаты, а также результаты оценки проведенных экспертиз используются при подготовке материалов для ЛПР о проведенном ситуационном анализе.
Оценка результатов экспертизы, включая обработку данных при оценке качества экспертов, может использоваться и для расчета их рейтинга. На основании рейтинга экспертов принимаются решения о последующем привлечении экспертов к проведению ситуационного анализа.
Результатом работы экспертов на этом этапе ситуационного анализа является оценка полученных при проведенном ситуационном анализе альтернативных вариантов управленческих решений, определение рекомендаций и предложений для ЛПР по результатам проведенной работы.
Этап 7. Подготовка аналитических материалов по результатам ситуационного анализа.
Этот этап является заключительным. В нем подводится итог всей проделанной работы. Основная задача этого этапа состоит в том, чтобы подготовить аналитические материалы, содержащие рекомендации по:
Принятию стратегических и тактических решений в анализируемой ситуации,
Механизмам их выполнения,
Контролю за исполнением решений,
Сопровождению хода реализации принимаемых решений,
Анализу результатов, включающему оценку эффективности принятых решений и их выполнения.
Вся работа по организации и проведению ситуационного анализа на всех этапах, его методическому и информационному сопровождению осуществляется аналитической и рабочей группами соответственно с поставленными перед ними задачами и делегированными им полномочиями.
Так, в частности, к числу задач, решаемых аналитической и рабочей группами, относятся:
Разработка системы отслеживания возникновения критических ситуаций, требующих проведения ситуационного анализа;
Создание мониторинга по отслеживаемым направлениям деятельности;
Подбор, адаптация и разработка методов анализа и систематизации информации;
Подбор и адаптация модуля статистического анализа данных;
Определение и актуализация перечня отслеживаемых направлений деятельности;
Определение эталонных ситуаций для каждого отслеживаемого направления деятельности;
Формирование и актуализация банка ситуаций (как эталонных, так и проанализированных ранее);
Формирование и актуализация банка экспертов;
Подготовка инструментария, включая математический аппарат, для определения факторов, характеризующих развитие ситуации, и индексов оценки их состояния;
Определение и актуализация факторов, характеризующих состояние ситуации, оценка их сравнительной важности, разработка индексов оценки состояния ситуации;
Подбор и адаптация методов формирования оценочных систем;
Подбор и адаптация методов организации, проведения и определения результатов "мозговой атаки" по оценке ситуации, включая:
Схемы подачи информации;
Схемы достижения стабилизации мнений и прекращения "мозговой атаки";
Определение выработанных альтернативных вариантов;
Подбор и адаптация методов экспертного прогноза изменения показателей и индексов, характеризующих ситуацию;
Подбор и адаптация методов разработки сценариев;
Подбор и адаптация методов определения результатов коллективных экспертных оценок;
Подбор и адаптация методов оценки степени согласованности экспертных суждений и определения "коалиций" экспертов-единомышленников;
Подбор, адаптация и разработка методов оценки качества экспертных заключений, включая оценку точности;
Подбор и адаптация методов анализа чувствительности ситуации.
Эффективное использование ситуационного анализа для решения управленческих проблем, представляющих особую важность для организации, невозможно сегодня без соответствующего компьютерного сопровождения.
Проведение ситуационного анализа на современном технологическом уровне требует разработки и использования банков данных (ситуаций, сценариев, экспертов, результатов ситуационного анализа поступившей информации) и специальных автоматизированных систем, предназначенных для обработки данных и сопровождения основных процедур ситуационного анализа.
К числу таких систем относятся автоматизированные системы поддержки ситуационного анализа, основанные на методе аналогий, автоматизированные системы диагностики ситуаций, обработки статистической информации, многомерного шкалирования, факторного анализа, кластер-анализа, автоматизированные системы оценки ситуаций, автоматизированные системы экспертного оценивания (АСЭО), предназначенные для получения, обработки и анализа экспертной информации, и т. д.
Если при выработке управленческих решений в организации ситуационный анализ занимает значительное место и проводится регулярно, то целесообразно создание специальной организационной структуры, основной задачей которой является обеспечение и сопровождение ситуационного анализа.
В частности, может оказаться целесообразным создание центра ситуационного анализа или ситуационной комнаты.
2. SWOT-анализ гостиницы Меридиан
SWOT - это аббревиатура от четырех английских слов "Strong" ("сильные стороны"), "Weak" ("слабости"), "Opportunitis" ("возможности"), "Threats" ("угрозы"). Т.е. данный метод анализа нужен для выявления сильных и слабых сторон гостиницы, ее возможностей и коммерческих угроз.
Когда SWOT-анализ проведен, перед управляющим гостиницей представляется полная картина дела в его заведении: выявлены факторы, несущие коммерческие риски, выявлены положительные и отрицательные стороны заведения. Такой анализ применяется не только для оценки конкурентоспособности отеля, он чрезвычайно полезен для определения стратегии развития заведения: исходя из весов факторов, управляющий может легко определить приоритеты развития гостиницы.
Так, если отель не специализируется на приеме иностранных гостей, то фактор "знание персоналом гостиницы иностранного языка" будет иметь достаточно низкий вес. Тогда директор может на этот фактор особо внимания не обращать, ведь есть задачи более важные. В том же случае, когда отель принимает в основном гостей зарубежных, такому фактору следует присвоить достаточно большой вес. Теперь уже директору видно, что следует срочно заняться обучением персонала гостиницы иностранному языку на курсах гостиничного бизнеса, ведь другие факторы имеют вес намного меньший.
ООО "Бартер" это управляющая компания гостиницы Меридиан. Отель Меридиан расположен в самом живописном районе мыса Чуркин вдали от городской суеты и шумных дорог. Отель "Меридиан" -- это современный комфортабельный комплекс европейского уровня, расположенный в одном из самых живописных районов г. Владивостока.
Из окон отеля открывается великолепный вид на деловой центр города, бухту Золотой Рог и мост.
Недалеко от гостиницы расположен Владивостокский Рыбный Порт, Краевой Диагностический Центр, множество магазинов и кафе. Адрес: г. Владивосток, ул. Очаковская, 5
К услугам клиентов гостиницы "Меридиан" -- 140 номеров различной степени комфортности. Отель Меридиан предлагает номера различных категорий:
стандарт;
В каждом номере есть все необходимое для полноценного отдыха и проживания: удобная мебель, бытовая техника, ЖК-телевизор с кабельным телевидением, телефон с выходом на международную и междугороднюю связь, доступ к сети Интернет по технологии WI-FI.
Под самым куполом отеля расположен ресторан "Семь небес" -- идеальное место для романтических встреч, банкетов и праздников. Посетители ресторана смогут наслаждаться не только изысканными блюдами поваров, но и великолепными видами города и моря.
На первом этаже гостиницы "Меридиан" находится салон красоты "Эстет-холл", один из лучших во Владивостоке. Мастера -- победители и участники многочисленных профессиональных конкурсов, имеющие большой опыт и признание в своем деле.
Гости "Меридиана" также могут воспользоваться и дополнительными услугами прачечной, сауны, депозитария, круглосуточной охраняемой парковки. Сочетание высокого качества обслуживания и доступных цен -- это главное преимущество, благодаря которому множество гостей города останавливают свой выбор именно на гостинице "Меридиан".
Подобные документы
Ситуационный подход к управлению. Понятие ситуационного анализа, цели и методика его проведения. Проведение ситуационного анализа на предприятии ООО "Томас". SWOT-анализ и оценка позиции фирмы относительно конкурентов. Методы теории принятия решений.
курсовая работа , добавлен 17.05.2009
Исторические предпосылки возникновения современных методов управления. Основные направления метода исследования операций. Анализ процессного подхода в управлении. Концепции системного и ситуационного подходов. Комплексная характеристика ООО "ДиС".
курсовая работа , добавлен 10.02.2011
Возникновение науки об управлении, формулировка его принципов и целей. Школы в науке об управлении. Количественный, процессный, системный и ситуационный подходы. Функции управления: планирование, организация работ, мотивация, контроль, коммуникация.
контрольная работа , добавлен 30.06.2009
Формирование современной науки управления. Процессный подход как концепция. Процессный подход в новых стандартах менеджмента. Концепция управления предприятием на основе системного подхода к информации. Теоретические основы ситуационного подхода.
курсовая работа , добавлен 10.03.2014
Система производства как объект управления. Характеристика факторов, влияющих на эффективность применения системно-ситуационного подхода в управлении. Анализ опыта применения системно-ситуационного подхода в управлении на территории РФ и за рубежом.
курсовая работа , добавлен 21.10.2013
Сущность и основоположники ситуационного подхода, его особенности в современных условиях. Применение ситуационного подхода в процессе управления таможенными органами. Проблемные вопросы при принятии управленческого решения в таможенном менеджменте.
курсовая работа , добавлен 25.05.2015
"Мозговая атака" - метод раскрепощения и активизации мышления. Один из наиболее известных и применяемых методов поиска идей путем творческого сотрудничества группы специалистов. Исследование метода "мозговой атаки" при анализе работы пищевого предприятия.
контрольная работа , добавлен 03.09.2010
Отличие между системным и ситуационным подходом в управлении. Роль ситуационного подхода в развитии теории управления. Возможности системного подхода. Проблема наилучшего соотношения между степенями адекватности и оптимальности управленческого решения.
контрольная работа , добавлен 03.12.2009
Понятие "системно-ситуационного подхода в управлении". Факторы, влияющие на эффективность применения системно-ситуационного подхода в управлении организацией. Анализ эффективности применения метода в работе ГОУ СПО "Кемеровский педагогический колледж".
контрольная работа , добавлен 20.10.2009
Цели ситуационного управления в логистических системах производства продукции, работ, услуг. Структура элементов оперативного управления: функций нормирования, планирования, учета, контроля, анализа и регулирования. Принципы эффективного управления.
Ситуационный анализ – это комплексные технологии подготовки, принятия и реализации управленческого решения, в основе которых – анализ отдельно взятой управленческой ситуации. В его основе лежат конкретные ситуации и проблемы, которые существуют в данной организации. В основе ситуационного анализа лежит абстрагирование, то есть устанавливаются основные факторы, которые влияют на ситуацию и отбрасываются второстепенные. При исследовании сложных проблем этот способ особо актуален.
Ситуационный анализ, как и любой процесс, состоит из нескольких этапов:
Этап 1. Подготовка к ситуационному анализу. Одна из основных задач подготовительного этапа – подготовка информации о ситуации, внутренних и внешних факторах, смежных проблемах и т. д., влияющих на ее развитие. Формируется рабочая группа, которая должна обеспечить организационное сопровождение процедур ситуационного анализа, его техническую сторону.
Этап 2. Анализ информации. Анализ поступившей информации о ситуации начинается с поиска возможных аналогов. Если возникшая ситуация – одна из эталонных, то известно, как в ней надо действовать. Если возникшая ситуация такова, что кажется близкой к одной из эталонных ситуаций, то необходимо оценить, насколько существенны имеющиеся различия. В любом случае информация о ситуации передается экспертной комиссии для подготовки окончательного заключения.
Этап анализа информации может завершаться подготовкой аналитического обзора информации о ситуации для участников коллективной экспертизы по выработке стратегических и тактических решений.
Этап 3. Анализ ситуации. Если ситуация не относится к числу эталонных, то одна из центральных задач этого этапа – выявление основных факторов, определяющих развитие ситуации. Наиболее распространенный путь решения этой задачи – использование методаэкспертных оценок, т. е. работа экспертной комиссии. Для решения этой задачи может быть использован, в частности, метод мозговой атаки, морфологический анализ. После того как факторы установлены, определяется их сравнительная значимость, т. е. степень ихвлиянияна развитие ситуации.
Завершает этап анализа ситуации оценка ее устойчивости к возможным изменениям внешней и внутренней среды, к наиболее вероятным изменениям показателей, характеризующих динамику развития ситуации.
Этап 4. Разработка сценариев возможного развития ситуации. С использованием выявленных факторов формируются модели развития ситуации. Разработанные варианты развития ситуации должны быть подвергнуты тщательному анализу с точки зрения выявления основных опасностей, угроз, рисков, сильных сторон, перспектив при развитии ситуации.
Этап 5. Оценка ситуации. После того как определены наиболее вероятные сценарии возможного развития ситуации, экспертами дается их оценка с точки зрения возможности достижения целей, стоящих перед организацией. Оценка развития ситуации на этом этапе дается как экспертами 1-го уровня по профильным проблемам, возникающим при ожидаемом развитии ситуации, так и экспертами 2-го уровня, по развитию ситуации в целом с точки зрения достижения целей, стоящих перед организацией.
Оценка ситуации может осуществляться экспертами индивидуально, а может – экспертной комиссией. Также на этом этапе предполагается генерирование предложений для выработки альтернативных вариантов решений.
Этап 6. Обработка данных и оценка результатов экспертизы. Обработка данных требуется при определении факторов, установлении зависимостей и индексов, характеризующих ситуацию.
Этап 7. Подготовка аналитических материалов по результатам ситуационного анализа. Это заключительный этап. В нем подводится итог всей проделанной работы. Основная задача этого этапа состоит в том, чтобы подготовить аналитические материалы, содержащие рекомендации по:
Принятию стратегических и тактических решений в анализируемой ситуации;
Механизмам их выполнения;
Контролю за исполнением решений;
Сопровождению хода реализации принимаемых решений;
Анализу результатов, включающему оценку эффективности принятых решений и эффективности их выполнения.
100 р бонус за первый заказ
Выберите тип работы Дипломная работа Курсовая работа Реферат Магистерская диссертация Отчёт по практике Статья Доклад Рецензия Контрольная работа Монография Решение задач Бизнес-план Ответы на вопросы Творческая работа Эссе Чертёж Сочинения Перевод Презентации Набор текста Другое Повышение уникальности текста Кандидатская диссертация Лабораторная работа Помощь on-line
Узнать цену
В начале 1990-х у ОАО «Промтрактора», производящего тяжелые карьерные тракторы (г.Чебоксары), как у всех, начались неприятности: был практически потерян рынок сбыта в странах СНГ и СЭВ, неуклонно сокращался внутренний рынок из-за ухудшения ситуации в рудодобывающих отраслях, угольной промышленности. Кроме того, завод подсадило родное правительство, взяв в 1992 г. связанный кредит у правительства США на 200млн.долл. На эти деньги для «Газпрома» была закуплена техника аналогичного класса у фирмы Caterpiller .Таким образом, потребность в отечественных промышленных тракторах была сильно подорвана. Учитывая, что «Промтрактор» был монопродуктовым предприятием, причем более 70% его производства составляли две устаревшие модели со слабыми рыночными характеристиками и завышенными ценами, понятно, почему производство упало на порядок – с 2166 штук в 1990г. до 215штук в 1995-м.
К 1996г. кредиторская задолженность составляла более 213,3 млн.р. Оборотных средств не хватало даже для такого мизерного объема выпуска. Задолженность по заработной плате достигла шести месяцев, хотя число работников предприятия сократилось с 25 до 16 тыс. человек. Затраты не снижались, новых бизнесов почти не было. В руководстве были чистые производственники, не было никакой стратегии, решали частные вопросы. Начался мощный трудовой конфликт, подогретый деятельностью коммунистов в период выборов. Завод практически стоял четыре месяца. После этого было введено арбитражное управление на три года
Такова ситуация. Возникает вопрос, какова должна быть антикризисная стратегия арбитражного управления.
Этапы разработки и внедрения антикризисной стратегии.
1 .Анализ внешней среды, сделанный при описании ситуации,
сложившейся на ОАО «Промтрактор», показал, что сегмент рынка карьерных тракторов в России для ОАО практически потерян и необходимо для него искать другие сегменты рынка тракторов или вообще переходить на новую продукцию.
Вывод, сделанный Мироновым И.Ю., назначенным арбитражным управляющим: исходя из ошибочной диспропорции, заложенной еще плановой экономикой (производство средств производства должно опережать производство средств потребления), объем сектора А был неоправданно завышен, поэтому его сокращение – объективная закономерность, и значительное число предприятий, подобных «Промтрактору», не способно сохраниться в прежних размерах или даже выжить.
2 .Организационный анализ, проведенный Мироновым И.Ю., показал, что налицо структурная неприспособленность завода к новым экономическим реалиям.
3 .Была сформулирована новая миссия предприятия: «Диверсификация продуктового портфеля на базе новой организационной структуры». В
соответствии с такой миссией были выбраны следующие цели:
Сокращение затрат;
Введение интегрированной системы управления, главная особенность
которой – всестороння помощь самостоятельным предприятиям;
Привлечение инвестиций и кредитов.
4 .Создана специальная команда менеджеров, реализующих антикризисную стратегию.
5 .На базе «Промтрактора» за два года был создан производственно- сбытовой холдинг с 42 дочерними предприятиями. Это несомненно сетевая структура, но с некоторыми особенностями, связанными с необходимостью погашения большой кредиторской задолженности. Перечень особенностей:
На всех дочерних предприятиях созданы наблюдательные советы во главе с представителями руководства холдинга, куда входят также специалисты по финансам, представители дирекции по управлению акционерной собственностью;
Создан координационный совет, возглавляемый исполнительным директором холдинга, регулирующий работу наблюдательных советов;
С каждым дочерним предприятием заключен договор, определяющий принципы формирования и распределения прибыли, централизованных средств, внутренних расчетов;
Фирмы, работающие на выпуск тракторов, связаны еще единым договором о совместной деятельности, который позволил выстроить вертикаль по производству основного продукта в системе юридически независимых предприятий;
У 20 дочерних фирм основного производства – единая информационная база, единый подход к системе качества (стандарты разработаны соответствующей холдинговой службой), общая диспетчерская служба для решения оперативных производственных проблем, общая служба снабжения.
6 .Антикризисный менеджмент отдавал себе отчет в том, что на тракторном рынке холдинг не обеспечит себе тех объемов, которые необходимы для безубыточного существования, поэтому большинство дочерних фирм было сориентировано на другую продукцию. Например,
была создана дочерняя фирма «Стройдеталь» на базе неиспользованного
оборудования для производства метизов. Другие дочерние фирмы:
«Станкосервис» (ремонтное предприятие);
«Литий» (собирает металлолом по заводу и продает его);
Фирма по литейному производству.
Много дочерних фирм стало выпускать совершенно новую продукцию: стеклопакеты, комплектующие к рукавам высокого давления, композиционные материалы, кормоизмельчители, трубосварный стан, запчасти для импортной техники, изделия из промышленного трикотажа, одежда и обувь и т.п. Всего – 250 видов новой продукции. Кроме того, осваивается более 20 видов услуг. В результате к 1998 г. объем реализации новых видов продукции и услуг превысил объем реализации тракторов более чем в 2 раза.
7 . В управляющей компании и дочерних предприятиях созданы службы развития, Они анализируют производственные и сбытовые возможности, управляют разработкой инновационных проектов, заказывают научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы. Финансирование идет из общего фонда развития (в1997г, например, он составил 22млн. руб.)
8 . Если в период антикризисного управления (выживания) диверсификация – главный инструмент развития, то на далекую перспективу, о которой, несомненно, нужно думать уже сейчас, надо искать рынки для реализации главных машиностроительных мощностей холдинга.
Служба маркетинга предложила изменить стратегию серийного производства в пользу промышленных тракторов нового класса, которые до этого были в опытных образцах и мелкой серии. В 1997г. новые модели составили 65% выпуска, на 1998г планируется 75%. Оценив растущую потребность «Газпрома» в ремонте изношенных трасс, резко увеличили производство по заявкам трубоукладчиков. Испытывают и готовят к серийному производству легкий трактор в различных модификациях (КБ-8), выходящий на нетрадиционные для завода рынки дорожного и коммунального строительства, лесотехнической промышленности, сельского хозяйства.
9 .В 1996г. попробовали самостоятельно выйти на внешний рынок (США, Гондурас и Китай): всего 3% продаж, зато в живых деньгах. Кроме того, это стимулировало развитие маркетинговой службы, и теперь
« Промтрактор» «мониторит» все программы, где предусмотрены тендеры на поставку тракторной техники, участвует в международных выставках. Наконец, внешний рынок потребовал повышения качества. На заводе осуществляется масштабная программа сертификации по системе ISO 9000.
Однако судьба завода, по мнению управляющего, решается даже не маркетингом, а научно-техническим центром (НТЦ). Он был сохранен, хотя именно расходы на НИОКР мешали внешнему управляющему в конце арбитражного срока показать баланс с прибылью. НТЦ включает научно-технический отдел, генеральное конструкторское бюро, лаборатории, вспомогательные технические службы – всего 650 человек.
Ситуационный анализ представляет собой оценку возможных изменений в деятельности фирмы с учетом влияния действующих внешних факторов.
Для проведения ситуационного анализа в стратегическом менеджменте наибольшее распространение получили следующие инструменты:
- - метод Маркетинг Микс;
- - метод GAP-анализа ("Продукт-Рынок");
- - метод матрицы ВСG
- - модель Томпсона и Стрикленда;
- - портфельная матричная модель Мак-Кинси DPM
- - модель стратегического управления Венсила-Лагранжа;
- - модель стратегического управления И. Ансоффа;
- - модель стратегического управления Д. Абеля;
- - модель SAPE;
- - модель "7S";
- - модель пяти сил М. Портера;
- - модель сбалансированной системы показателей BSC;
- - модель комплексного делового анализа PIMS
- - модель ситуационного SWOT-анализа;
- - модель SNW-анализа;
- - модель PEST-анализа;
модель цепочки приращения стоимости М. Портера;
- - модель П. Кралича;
- - модель SPACE -анализа;
- - модель Артура Д. Литтла (ADL/LC);
- - модель Хофера-Шенделя;
- - интеграционная модель Н. Перси и Л. Харриса. (Marketing - Міх - 4P"s of Marketing) , известный также как метод "Четыре Р (Пи)" (Product - товар, Place - место, в.чанном контексте сбыт, Ptice - цена и Promotion - продвижение, т.е. стимулирование сбыта), базируется на рассмотрении возможностей стратегического развития с позиций инструментов маркетинга, включая такие элементы, как: продукт, цена, место, продвижение, упаковка, покупка, клиенты, персонал и опыт покупателя (рис. 5.1).
Рис. 5.1.
(рис. 5.2) позволяет осуществить стратегический анализ рыночных разрывов (брешей), направленный на поиск шагов для достижения цели заполнения этих брешей, включая: определение текущего значения; определение максимально доступного значения; прогнозирование развития и разработку сценариев; разработку планов по достижению поставленных целей.
Метод матрицы ВСG (Бостонской консультативной группы, БКГ) как инструмент стратегического анализа
и планирования позволяет проанализировать актуальность продуктов компании исходя из их положения на рынке относительно роста рынка данной продукции и занимаемой доли па рынке па основе концепции Ж ЦТ и эффекта масштабов производства.
В варианте матрицы ВСG, приведенном на рис. 5.3, используются показатели относительной рыночной доли (ось X) и относительной скорости роста рынка (ось У) для отдельных оцениваемых продуктов. Скорость роста рынка определяется за некоторый интервал времени, например за год.
В основу данной матрицы положены следующие допущения: чем больше скорость роста, тем больше возможности развития; чем больше доля рынка, тем сильнее позиции организации в конкурентной борьбе.
Рис. 5.3. Матрица ВСG стратегии развития организации
Пересечение координат X и У образует четыре квадранта. Если продукты характеризуются высокими значениями обоих показателей, то они называются "звездами" - их целесообразно поддерживать и укреплять. Если продукты характеризуются высоким значением показателя X и низким - У, то они называются "Дойными коровами"
и являются генераторами денежных средств организации, поскольку в данном случае не требуется вкладывать средства в развитие продукта и рынка (рынок не развивается или развивается незначительно), но за ними пет будущего. При низком значении показателя X и высоком У продукты называются "Трудными детьми": их следует специально изучать, чтобы установить, смогут ли они при известных инвестициях превратиться в "Звезды". Когда показатели X и У имеют низкие значения, то продукты называются "Неудачниками" ("Собаками", "Догами"), приносящими или малую прибыль, или малые убытки; от них необходимо по возможности избавляться, если нет веских причин для их сохранения (возможное возобновление спроса, относятся к социально значимым продуктам и т.п.).
Как правило, в случае матрицы ВСG используется третий показатель, значение которого пропорционально радиусу окружности, проведенной вокруг точки, характеризующей положение продукта в матрице (рис. 5.4). В качестве такого показателя в большинстве случаев используются объем реализации или прибыль.
Матрица ВСG строится как для отдельных, так и для суммарного рынков. Кроме того, помимо уровня отдельных продуктов матрица применяется на уровне стратегической хозяйственной единицы (СХЕ) и организации в целом. В этом случае на матрицу наносятся не отдельные продукты, а данные по результатам деятельности отдельных СХЕ или организаций-конкурентов в целом. Известны случаи применения матрицу) ВСG, при проведении межстрановых сравнений.
С помощью данных матрицы ВСG руководители решают вопросы определения направлений предпочтительного инвестирования в целях завоевания большей рыночной доли, а может быть - снятия с производства какого-то продукта.
К примеру, начинающая компания находится на рынке с низким темпом роста и занимает на нем маленькую долю, т.е. компания находится в положении "Собаки" (см. рис. 5.3). Для того чтобы оказаться в положении "Звезды", компания стремиться перейти на рынок с высокими темпами роста, где изначально компания оказывается в положении "Лошади". При этом, оценивая тенденции развития рынка и собственные перспективы развития, стратегически необходимо оценить перспективы перехода в состояние "Звезды", "Коровы" (при моральном старении рынка), вероятность остаться
Рис. 5.4. Пример трехпараметрической схемы оценки положения предприятий с использованием матрицы BCG
в статусе "Лошади" (если не удастся увеличить рыночную долю), а также риски возврата в статус "Собаки".
К числу принципиальных недостатков матрицы BCG, прежде всего, относится следующий: она не учитывает взаимозависимости (синергетического эффекта) отдельных видов бизнеса - если такая зависимость существует, данная матрица дает искаженные результаты. Кроме того, оценка привлекательности рынка по показателю скорости изменения объема продаж и силы позиции бизнеса по показателю рыночной доли является сильным упрощением. Скорее, по каждому этому направлению должна быть проведена многокритериальная оценка, что и делается при использовании матрицы компании General Electric (GE) - портфельной матрицы МакКинси.
Рис. 5.5.
динат "Конкурентная позиция - Динамика роста рынка" спланировать приоритетную стратегию развития.
Например, известная финская транснациональная компания Nokia, производитель мобильных телефонов, смартфонов, а также телекоммуникационного оборудования для мобильных, фиксированных, широкополосных и IP-сетей, с 2000 по 2011 г. занимала крупнейшую долю на рынке мобильных телефонов, которая превышала в своих пиках 30% мирового рынка. В 2012 г. компания Nokia опустилась на рынке мобильных телефонов на второе место с долей 19%, пропустив вперед Samsung (22% мирового рынка). В этот период (2011-2012) Nokia начала активно сотрудничать с американской корпорацией Microsoft, приняв решение о переходе на платформу Windows Phone и об отказе от развития собственной операционной системы для мобильных устройств Symhain. А в сентябре 2013 г. Nokia объявила о продаже своего мобильного бизнеса Microsoft за 5,44 млрд евро. Что же произошло? Привлекательность рынка (ордината схемы рис. 5.5) мобильных телефонов в общей совокупности рынков продукции снижается. Для того чтобы сфокусировать свою деятельность на более перспективных направлениях развития (вектор "Концентрация" рис. 5.5), Nokia приняла решение отказаться от поддержки собственной операционной системы для мобильных устройств (вектор "Ликвидация" рис. 5.5), заключив стратегический союз с Microsoft (вектор "Вертикальная интеграция" рис. 5.5).
Портфельная матричная модель МакКинси DPM позволяет (рис. 5.6), основываясь па многофакторном анализе стратегических позиций предприятий в бизнесе, сориентироваться на привлекательность отрасли; осуществить более четкую организацию реализации стратегии, опираясь на возможность параллельного рассмотрения видов бизнеса (товаров), находящихся па разных стадиях своего жизненного цикла; оценить количественные параметры бизнеса (в первую очередь, отдачу инвестиций).
Например, предприятие занимает среднее стратегическое положение на среднем по уровню привлекательности рынке. Каким должно быть стратегическое развитие? Для этого надо оценить: каковы перспективы развития рынка и каковы возможности развития компании. Если рынок будет расти значительно быстрее, чем возможности компании, то следует выбрать стратегию инвестирования в будущий рост (движение по матрице на клеточку вверх). Если у компании есть возможность расти гораздо быстрее, чем ожидается рост рынка, то следует выбрать стратегию сбора урожая (движение по матрице на клеточку вправо). Если скорости роста компании и рынка соизмеримы - следует выбрать стратегию роста с одновременным сбором урожая (движение по матрице вправо вверх по диагонали).
Модель стратегического управления Венсила-Лагранжа обеспечивает компании возможность оценки стратегических планов и результатов их реализации, включая:
- - структуризацию целей и определение расхождения между намеченными целями и реальными возможностями (анализ пробелов);
- - определение необходимых ресурсов и разработка вариантов действий по преодолению выявленных разрывов;
- - распределение ресурсов (составление планов и бюджетов);
- - наблюдение и контроль хода выполнения намеченных планов и программ.
Используемая дифференциация уровней стратегии развития компании (рис. 5.7) позволяет совместить уровни стратегического планирования с реализуемыми процессами и возможностями участников процессов стратегического развития.
Рис. 5.7.
Ниже приведены условные обозначения этапов стратегического развития волнообразно перемещающихся между корпоративным уровнем (А), бизнес-уровнем (В) и функциональным уровнем (С).
- 1. Определение и структуризация целей стратегического развития компании.
- 2. Прогнозные оценки перспектив стратегического развития компании. Оценка уровня рассогласования текущего и желаемого состояния.
- 3. Определение разрыва между желаемым уровнем стратегического развития и возможностями компании по его достижению.
- 4. Уточнение стратегических целей с учетом погрешностей предварительных прогнозов и потенциальных возможностей компании.
- 5. Разработка вариантов реализации стратегии на бизнес-уровне компании.
- 6. Разработка вариантов реализации стратегии на функциональном уровне компании.
- 7. Консолидация стратегических планов бизнес-уровня и функционального уровня компании.
- 8. Определение объема и поиск ресурсов, необходимых для реализации намеченных стратегических планов.
- 9. Распределение ресурсов стратегического развития между бизнес-единицами.
- 10. Распределение ресурсов стратегического развития между функциональными подразделениями.
- 11. Мониторинг, контроль и корректировка процессов стратегического развития на бизнес-уровне.
- 12.Мониторинг, контроль и корректировка процессов стратегического развития на уровне компании.
Модель стратегического управления И. Ансоффа базируется на оценке уровня синергии по матрице взаимной поддержки стратегических зон хозяйствования (СЗХ).
Идея использования матрицы "товар-рынок" (рис. 5.8) заключается в том, что должна существовать взаимосвязь между существующими и будущими продуктами компании и рынками, на которых она работает. Любая отрасль предполагает очень широкий выбор продуктов, которые можно производить, и рынков, на которых можно работать, поэтому компания имеет большой выбор направлений роста. Компании необходимо определить свое текущее положение в отрасли и выбрать направление своего роста, которое обеспечивало бы в будущем наиболее конкурентоспособную позицию для нее.
Рис. 5.8. Матрица И. Ансоффа "товар-рынок"
Характеристика вариантов стратегий развития компании, образуемых матрицей И. Ансоффа, приведена в табл. 5.1.
Таблица 5.1. Характеристика вариантов стратегий развития компании, образуемых матрицей И. Ансоффа
|
Стратегия |
Характеристика стратегии |
|||
|
Проникновение на рынок |
Увеличение проникновения на рынок - это простая и наиболее очевидная стратегия для большинства компаний. Они уже присутствуют на рынке, их главная цель - увеличить продажи. Основным инструментом здесь выступает повышение конкурентоспособности продуктов, поэтому главное внимание в этой стратегии должно быть направлено па повышение эффективности бизнес-процессов, за счет этого можно увеличить как потребление продуктов существующими потребителями, так и привлечение новых клиентов |
Возможными источниками роста могут быть: увеличение доли рынка, увеличение частоты использования продукта, увеличение количества использования продукта, открытие новых сфер применения продукта для существующих потребителей |
||
|
Развитие рынка |
Направлена на поиск нового рынка или нового сегмента рынка для уже освоенных товаров. Доход обеспечивается благодаря расширению рынка сбыта как в пределах географического региона, так и вне его. Такая стратегия связана со значительными затратами и более рискованна, чем обе предыдущие, но более доходна. Однако выйти напрямую на новые географические рынки трудно, так как они заняты другими компаниями |
Осуществляется с помощью: географического расширения рынка, использования новых каналов дистрибуции, поиска новых сегментов рынка, которые пока не являются потребителями этой товарной группы |
||
|
Развитие товара |
Стратегия разработки новых или совершенствования существующих товаров с целью увеличения продаж. Компания может осуществлять такую стратегию на уже известном рынке, отыскивая и заполняя рыночные ниши. Доход в данном случае обеспечивается за счет сохранения доли на рынке в будущем. Такая стратегия наиболее предпочтительна с точки зрения минимизации риска, поскольку компания действует на знакомом рынке |
Возможности для роста основываются на добавлении новых свойств продукта или продукта с повышенным качеством, в том числе репозиционирование продуктов, расширении продуктовой линейки, разработке нового поколения продуктов и принципиально новых продуктов |
||
|
Диверсификация |
Предполагает разработку новых видов продукции одновременно с освоением новых рынков. При этом товары могут быть новыми для всех компаний на целевом рынке или только для данного хозяйствующего субъекта. Такая стратегия обеспечивает прибыль, стабильность и устойчивость компании в отдаленном будущем, но она является наиболее рискованной и дорогостоящей. Выбор стратегии диверсификации оправдан в случаях:
имеющейся информации недостаточно, чтобы быть уверенным в стабильности существующего бизнеса; Развитие нового направления не требует серьезных инвестиций |
Диверсификация как схем стратегического развития компании может иметь одну из следующих форм:
|
||
Использование матрицы взаимной поддержки СЗХ в процессе анализа и выбора стратегических альтернатив по матрице И. Ансоффа позволяет:
- - оценить существующий уровень синергизма набора СЗХ компании и выделить важнейшие стратегические соответствия в рамках действующей стратегии;
- - выявить и оценить новые, потенциально возможные стратегические соответствия, основанные на использовании разрабатываемой стратегии в будущем;
- - сопоставить действующие и потенциальные линии связи между СЗХ;
- - выбрать желаемые линии связи и оценить будущий уровень кооперации между СЗХ.
развивает подход И. Ансоффа, предлагая дополнительный третий фактор для определения бизнеса - технологию (рис. 5.9).
Рис. 5.9.
Вначале на схеме устанавливается положение исходного бизнеса. Затем, двигаясь от исходного положения по трем осям, предприятие может найти другие сегменты рынка, иное применение продукции для удовлетворения выявленных потребительских нужд или определить возможности сокращения издержек производства за счет изменения технологии производства и сбыта продукции.
SAPE позволяет сформировать стратегию развития компании на основе реализации следующих процессов:- 1) восприятия ситуации (have a sensation) посредством составления важнейшего событийного контекста работы компании;
- 2) понимания и оценки ситуации (appreciate) посредством осознания связи происходящих событий и проблем их определяющих;
- 3) определения приоритетов компании (set priorities) посредством выбора и ранжирование основных направлений развития компании на среднесрочную перспективу;
- 4) детализации сформулированных стратегических задач и их исполнения (execute) путем определения и реализации технологий исполнения стратегических задач.
Модель "7S" (рис. 5.10) позволяет понять, насколько успешно компания функционирует, реализуя соответствующую стратегию, с учетом описания следующих ключевых факторов организации компании:
- - общие ценности (Shared Values) - отражают наиболее важные убеждения и отношения в компании;
- - стратегия (Strategy) - демонстрирует планы распределения ограниченных ресурсов фирмы с течением времени для достижения поставленных целей;
- - структура (Structure) - отражает соотношение централизованных и функциональных подразделений компании;
- - системы (Systems) - характеризуют процедуры, процессы и режимы работы всех функциональных систем;
- - сотрудники (Staff) - состав и распределение персонала в рамках компании;
- - стиль (Style) - отражает корпоративную культуру и действия сотрудников по достижению целей компании;
- - навыки (Skills) - практические возможности персонала и компании в целом.
Итак, преимущества модели "7S" заключаются в диагностике и направлении организационных изменений по всем семи S-направлениям.
Согласно модели "7S" изменение любого из семи факторов может повлечь за собой изменения, касающиеся оставшихся шести факторов.
Допустим, в компании возникла объективная необходимость в смене руководителя (предыдущий неожиданно вынужден был уйти по состоянию здоровья). Нанятый новый руководитель, перед которым была поставлена задача стратегического развития ("стратегия" рис. 5.10), реализовывал иной стиль управления ("стиль руководства" рис. 5.10), нежели его предшественник. В частности, он продемонстрировал большую требовательность к персоналу и измененную систему ценностей организации. В этом русле изменились "разделяемые персоналом ценности организации" (рис. 5.10). Указанные изменения позволили планировать изменение процессов, реализуемых в организации ("процессы организации" рис. 5.10), для чего были разработаны требования к персоналу ("качество персонала" рис. 5.10). В конечном итоге реализуемые качественные изменения потребовали изменить "структуру организации" и обозначить новое штатное расписание ("штат" рис. 5.10).
Рис. 5.10. Модель "7S"
Модель пяти сил М. Портера позволяет проанализировать возможности стратегического развития компании (рис. 5.11) на основе структурирования конкурентных перспектив в результате анализа:
угрозы появления продуктов-заменителей;
- - угрозы появления новых игроков;
- - уровня рыночной власти поставщиков;
- - уровня рыночной власти потребителей;
- - уровня рыночной конкурентной борьбы.
Рис. 5.11.
М. Портер акцентирует внимание на том, что модель пяти сил нужно использовать на микроэкономическом уровне для определения места компании в отрасли в целом. Модель не предназначена для использования относительно группы отраслей или какой-то части одной отрасли. Компания, которая ведет бизнес в одной отрасли, должна разработать минимум один "анализ пяти сил Портера" для этой отрасли. Портер уточняет, что для диверсифицированных компаний основным фундаментальным вопросом корпоративной стратегии есть вопрос выбора отраслей (направлений бизнеса), в которых компания будет конкурировать; и для каждого направления бизнеса должен производиться собственный, специфический для отрасли анализ пяти сил.
BSC (Balanced Scorecard) представляет собой технологию декомпозиции стратегических целей компании для переноса их на нижестоящие иерархические уровни организации в интересах планирования их операционной деятельности, контроля получаемых результатов и корректировки стратегического развития компании с учетом соблюдения принципа сбалансированности (рис. 5.12).
Рис. 5.12.
Таким образом, модель BSC представляет собой управленческую стратегическо-измерительную систему, позволяющую перевести миссию и стратегию организации в сбалансированный комплекс интегрированных рабочих показателей и планы мероприятий па основе измеряемых показателей четырех направлений:
- 1) финансовое направление, рассматривающее эффективность компании с точки зрения отдачи на вложенный капитал;
- 2) направление удовлетворения потребительских запросов, оценивающее полезность товаров и услуг компаний с точки зрения конечных потребителей;
- 3) направление внутренней операционной эффективности, оценивающее эффективность внутренней организации бизнеса;
- 4) направление инноваций и обучения, оценивающее способность организации к восприятию новых идей, ее гибкость, ориентация на постоянные улучшения.
Схема стратегического управления процессами развития компании с использованием модели BSC приведена на рис. 5.13.
Рис. 5.13. Схема стратегического управления процессами развития компании с использованием модели BSC
При этом на уровне бизнес-процессов мониторинг и контроль выполнения задач по достижению стратегических целей компании осуществляется с использованием системы ключевых показателей эффективности - KPI (Key Performance Indicator), которая выполняет следующие функции:
- - измерение уровня достижения поставленных целей в рамках компании;
- - измерение уровня реализации бизнес-процессов по отдельным направлениям;
- - измерение уровня эффективности деятельности отдельных сотрудников.
Общая характеристика ключевых показателей эффективности по направлениям сбалансированного развития компании приведена в табл. 5. 2.
Таблица 5.2. Общая характеристика ключевых показателей эффективности по направлениям сбалансированного развития компании
|
Направление сбалансированного развития |
Характеристика ключевых показателей эффективности |
|
Традиционные финансовые показатели, демонстрирующие отдачу на вложенные средства |
|
|
|
|
Внутренние бизнес-процессы |
Характеризуют качество:
|
|
Обучение и развитие |
Кадровый потенциал (уровень кадрового обеспечения, способности, навыки и мотивация людей); |
|
Направление сбалансированного развития |
Характеристика ключевых показателей эффективности |
|
Обучение и развитие |
и определяющие систему принятия решения |
Модель комплексного делового анализа РIMS (рис. 5.14) - анализ уровня влияния выбранной стратегии на величины прибыльности компании; основан на использовании эмпирической модели, связывающей широкий диапазон стратегических (например, рыночная доля, качество продукта) и ситуационных (скорость роста рынка, стадия развития отрасли, интенсивность потоков капитала) переменных с величиной прибыльности компании. Цель данного анализа - определение того, какие стратегии следует выбрать в конкретных рыночных условиях. Все переменные величины были сгруппированы в пять классов:
- привлекательность рыночных условий: скорость роста отрасли в долгосрочной перспективе (4-10 лет); скорость
Рис. 5.14. Модель анализа РIMS
роста отрасли в краткосрочной перспективе (1-3 года); стадия жизненного цикла продукта;
- - сила конкурентных позиций: рыночная доля; относительная рыночная доля; относительное качество продукта; относительная ширина продуктовой линии;
- - эффективность использования инвестиций: интенсивность инвестиций (суммарные инвестиции, отнесенные к объему продаж, и суммарные инвестиции, отнесенные к добавленной стоимости); интенсивность основного капитала (отношение основного капитала к объему продаж); вертикальная интеграция (отношение добавленной стоимости к объему продаж); процент использования производственных мощностей;
- - использование бюджета по следующим направлениям: затраты на маркетинг по отношению к объему продаж; затраты на НИОКР но отношению к объему продаж; затраты на новые продукты по отношению к объему продаж;
- - текущие изменения в положении на рынке: изменение рыночной доли.
Модель ситуационного SWOT -анализа позволяет оперативно диагностировать перспективы организации по состоянию внутренней среды (сила - S, слабость - W) и внешней среды (возможности - О, угрозы - T). На пересечении состояний внутренней и внешней среды формируются следующие группы ситуаций (рис. 5.15).
Рис. 5.15.
Поле "сила-возможности" SO демонстрирует сильные стороны потенциала организации, обеспечивающие ей использование представившихся благоприятных внешних возможностей. На этом сочетании может строиться стратегия перспективного развития организации.
Поле "слабость-возможности" WO характеризует представившиеся внешние возможности, способствующие укреплению слабых позиций организации. На этом сочетании может строиться стратегия стабилизации организации за счет внутреннего совершенствования при благоприятной внешней обстановке.
Поле "сила-угрозы" ST демонстрирует внешние угрозы, способные пошатнуть сильные позиции организации. На этом сочетании может строиться стратегия укрепления позиции организации за счет предвосхищения возможных событий неблагоприятной внешней обстановки.
Поле "слабость-угрозы" WT позволяет руководству компании оценить целесообразность продолжения данного бизнеса при неблагоприятных внутренних и внешних условиях. При этом может быть принята стратегия выживания, диверсификации деятельности, перепрофилирования или ликвидации.
Рассмотрим результаты формирования стратегии инновационного развития центра технического обслуживания (ЦТО) систем автоматизации бизнес-процессов (САБП), приведенные на основе SWOT-анализа.
Составляющие оценок SWOT-анализа перспектив стратегического инновационного развития ЦТО САБП по пятибальной шкале приведены ниже.
I. Внутренняя среда организации.
- 1.1. Сильные стороны.
- 1. Выдающаяся компетентность (высшее руководство) - 4.
- 2. Адекватные финансовые ресурсы - 5.
- 3. Высокая квалификация (среднего персонала) - 4.
- 4. Хорошая репутация у клиента - 4.
- 5. Известный лидер рынка - 4.
- 6. Изобретательный стратег в функциональных сферах деятельности организации - 3.
- 7. Возможность получения экономии от роста объемов производства - 5.
- 8. Защищенность от сильного конкурентного давления - 4.
- 9. Подходящие технологии - 5.
- 10. Преимущества в области издержек - 4.
- 11. Наличие и возможность реализации инноваций - 5.
- 12. Проверенный временем менеджмент - А.
- 1.2. Слабые стороны.
- 1. Нет ясных стратегических направлений - 2.
- 2. Ухудшается конкурентная позиция - 2.
- 3. Устаревшее оборудование - 2.
- 4. Более низкая прибыльность потому, что... - 2.
- 5. Недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами - 2.
- 6. Отсутствие некоторых типов сотрудников ключевой квалификации и компетентности - 2.
- 7. Низкий контроль процесса выполнения стратегии - 2.
- 8. Трудность (мучения) решения внутрипроизводственных проблем - 1.
- 9. Отставание в области исследований и разработок - 1.
- 10. Очень узкая производственная линия - 2.
- 11. Слабое представление о рынке - 1.
- 12. Конкурентные недостатки - 2.
- 13. Относительно низкие маркетинговые способности - 2.
- 14. Неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии - 1.
II. Внешняя среда организации.
- 2.1. Возможности.
- 1. Возможности обслуживания дополнительных групп потребителей, ввода новых рыночных сегментов - 5.
- 2. Расширение диапазона возможных услуг - 5.
- 3. Благодушие конкурентов - 5.
- 4. Увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах - 5.
- 5. Вертикальная интеграция - 5.
- 6. Возможность перейти к лучшим стратегиям - 5.
- 7. Ускорение роста рынка - 3.
- 8. Выход на новые рынки - 4.
- 2.2. Угрозы.
- 1. Возможность появления новых конкурентов - 5.
- 2. Рост продаж замещающих услуг - 2.
- 3. Замедление роста рынка - 3.
- 4. Неблагоприятная общеэкономическая и политическая ситуация - 1.
- 5. Возрастающее конкурентное давление - 2.
- 6. Рецессия и затухание делового цикла в отрасли - 1.
- 7. Возрастание силы торга (требовательности) покупателей (потребителей) - 4.
- 8. Изменение потребностей и вкуса покупателей - 4.
- 9. Неблагоприятные демографические изменения - 2.
Схема обработанных результатов SWOT -анализа перспектив стратегического инновационного развития ЦТО САБП приведена на рис. 5.16.
Рис. 5.16.
51У07>-анализ перспектив стратегического инновационного развития ЦТО САБП наглядно демонстрирует, что если не будет реализовано поле "силы и возможностей" (4,4 балла), то предприятие рискует попасть в зону действия поле "силы и угроз" (3,42 балла), либо поля "слабости и возможностей" (3,17 балла).
Модель SNW-анализа является логическим продолжением SWOT -анализа. Он заключается в анализе слабых и сильных сторон организации, посредством градации составляющих ее внутренней среды на три уровня.
- 1. Strength - сильная сторона организации.
- 2. Neutral - нейтральная сторона организации.
- 3. Weakness - слабая сторона организации.
При этом за нейтральный уровень состояния внутренней среды организации традиционно используется среднерыночный уровень в данной сфере. Соответственно все, что находится в организации выше нейтрального уровня следует рассматривать как составляющие относительно высокого инновационного потенциала.
Обычно SNW-анализ дополняет SWOT-анализ для более глубокого изучения инновационных перспектив развития организации на основе показателей ее внутренней среды.
Модель PEST-анализа представляет собой инструмент понимания рынка, позиции компании, потенциала и перспективных направлений бизнеса. При этом для простоты и удобства анализа все факторы принято совместно рассматривать в виде четырехпольной таблицы: политических (Р), экономических (E) факторов, социокультурных тенденций (S) и технологических (T) инноваций (табл. 5.3).
Па практике PEST-анализ удобно применять при разработке плана маркетинга в качестве инструмента макроэкономического анализа окружающей среды компании и доступных ресурсов.
Таблица 5.3. Модель PEST-анализа
|
Политические факторы |
Влияние экономики |
||
|
Текущее законодательство на рынке Будущие изменения в законодательстве Европейское/международное законодательство Регулирующие органы и нормы Правительственная политика, изменение Государственное регулирование конкуренции Торговая политика |
Экономическая ситуация и тенденции Динамика ставки рефинансирования Уровень инфляции Инвестиционный климат в отрасли Заграничные экономические системы и тенденции Общие проблемы налогообложения |
||
|
Ужесточение госконтроля за деятельностью субъектов бизнеса и штрафные санкции Выборы на всех уровнях власти Финансирование, гранты и инициативы Группы лоббирования/давления рынка Международные группы давления Экологические проблемы Прочее влияние государства и отрасли |
Налогообложение, определенное для продукта Сезонность/влияние погоды Рынок и торговые циклы Платежеспособный спрос Специфика производства Товаропроводящие цени и дистрибуция Потребности конечного пользователя Обменные курсы валют Основные внешние издержки:
|
||
|
Социокультурные тенденции |
Технологические инновации |
||
|
Демография Изменения законодательства, затрагивающие социальные факторы Структура доходов и расходов Базовые ценности Тенденции образа жизни Бренд, репутация компании, имидж используемой технологии Модели поведения покупателей Мода и образцы для подражания Главные события и факторы влияния Мнения и отношение потребителей Потребительские предпочтения Представления СМИ Точки контакта покупателей Этнические/религиозные факторы |
Развитие конкурентных технологии Финансирование исследований Связанные/зависимые технологии Замещающие технологии/решения Зрелость технологий Изменение и адаптация новых технологий Производственная емкость, уровень Информация и коммуникации, влияние интернета Потребители, покупающие технологии Законодательство по технологиям Потенциал инноваций Доступ к технологиям, лицензирование, патенты Проблемы интеллектуальной собственности |
||
Модель цепочки приращения стоимости М. Портера (Value Chain) позволяет с использованием анализа функциональных действий предприятия по созданию рыночных ценностей и обеспечению конкурентных преимуществ стимулировать процессы интенсификации инновационного развития.
К основным элементам цепочки приращения стоимости (линейным функциям) относятся (рис. 5.17):
- - входная логистика, включающая получение, хранение, контроль товарно-материальных запасов, планирование транспортных перевозок;
- - операции, содержащие обработку, упаковку, сборку, обслуживание оборудования, тестирование и все другие действия, создающие ценность, которые преобразовывают вклады в окончательный продукт;
- - исходящая логистика (действия, необходимые для доставки конечного продукта клиентам: хранение па складах, выполнение заказа, перевозки, управление дистрибуцией);
Рис. 5.17. Модель цепочки приращения стоимости (Value Chain) М. Портера
- - маркетинг и продажи (действия, связанные с побуждением покупателей к совершению покупки продукта, в том числе: выбор канала сбыта, реклама, продвижение, продажи, ценообразование, менеджмент розничных продаж и т.д.);
- - сервисные услуги (действия, поддерживающие и повышающие ценность продукта, в том числе: клиентская поддержка, ремонтные услуги, установка, тренинг, управление запасными частями, модернизация и т.д.).
Мероприятия по поддержке главной линейки приращения стоимости (техническая поддержка) содержат:
- - закупки (закупки сырья, сервис, запасные части, здания, машинное оборудование и т.д.);
- - развитие технологии (развитие технологий для поддержки действий в цепочке приращения стоимости, таких как: научные исследования и разработки, автоматизация процессов, дизайн и др.);
- - управление людскими ресурсами (действия, связанные с рекрутингом, развитием (образованием), удерживанием и компенсацией сотрудникам и менеджерам);
- - инфраструктуру фирмы (в том числе общее руководство, менеджмент планирования, правовой, финансовый аспекты, бухгалтерский учет, общественные дела, управление качеством и т.д.).
Как правило, цепочка приращения стоимости компании соединена с другими цепочками приращения стоимости и представляет собой часть более крупной цепочки приращения стоимости. Конкурентное преимущество во многом зависит от возможностей стимулировать процессы интенсификации инновационного развития по всей цепочке приращения стоимости.
. Кралича позволяет стимулировать процессы инновационного развития предприятия на базе анализа портфеля заказов.
Концепция П. Кралича, основанная на бинарной классификации двух факторов предприятия - прибыль и риск, приведена на рис. 5.18.
Влияние стимулирования на прибыль (Profit. Impact) в модели П. Кралича рассматривается с позиций стратегического развития с учетом стоимости закупок, добавленной стоимости продуктовой линейки, процента сырья в совокупных издержках и их влияния на прибыльность.
Рис. 5.18.
Риск для поставок (Supply Risk) в модели П. Кралича рассматривается как категория сложности рынка поставок, складывающаяся из дефицита поставок, темпов замещения технологий и/или материалов, барьеров для доступа, затрат на логистику в монопольной или олигопольной структуре. При этом анализируются возможности стимулирования поставщиков.
Модель П. Кралича различает следующие четыре категории продуктов:
- - базовые продукты (Leverage Items);
- - стратегические продукты (Strategic Items);
- - некритичные продукты (Non-critical Items);
- - проблемные продукты (Bottleneck Items).
Базовые продукты. Под базовыми продуктами в модели П. Кралича понимают продукты, на которые приходится высокий процент прибыли покупателя, и для которых присутствует много поставщиков. При этом поставщика поменять легко и качество продукта стандартизировано.
При анализе рыночной власти в звене "покупатель-продавец" предпочтение имеет покупатель. Оба участника звена "покупатель-продавец" имеют умеренный уровень взаимозависимости.
Для базового продукта в модели П. Кралича рекомендуется следующая стратегия закупки: тендер, выборы поставщика, целевое ценообразование, зонтичное соглашение с предпочтительными поставщиками. Оговоренные заказы затем размещаются в качестве административной формальности.
Стратегические продукты. Под стратегическими продуктами в модели П. Кралича понимаются продукты, которые критически необходимы для процесса или продукта покупателя. Они характеризуются высоким риском поставок, вызванным трудностью поставок, в том числе дефицитом.
С точки зрения анализа рыночной власти в звене "покупатель-продавец" в модели констатируется сбалансированная власть обоих участников звена при высоком уровне их взаимозависимости.
Рекомендованная стратегия закупки при рассматриваемой категории продуктов заключается в стратегическом объединении покупателя и продавца, тесных взаимоотношениях, во вовлечении покупателем поставщика на ранней стадии деятельности, в совместной деятельности, рассмотрении возможностей вертикальной интеграции с точки зрения долгосрочной фокусировки на ее ценности.
Некритичные продукты. Под некритичными продуктами в дайной модели понимаются продукты, которые легко приобрести и которые оказывают относительно слабое влияние на финансовые результаты деятельности компании; при этом качество этих продуктов также стандартизировано.
С точки зрения оценки рыночной власти в звене "покупатель-продавец" рассматриваемую ситуацию можно оценивать как соответствующую сбалансированной власти. Во многом это определяется низким уровнем взаимозависимости сторон.
Проблемные продукты. В модели П. Кралича под проблемными продуктами понимаются продукты с ограниченным количеством поставщиков или ненадежными поставками. Во многом это может быть связано с недостаточным уровнем стандартизации качества. В то же время проблемные продукты в отличие от базовых и стратегических оказывают относительно слабое влияние на финансовые результаты деятельности компании.
Оценивая рыночную власть в звене "покупатель-продавец" для проблемного продукта, следует признать преобладание (приоритет) поставщика; при этом наблюдается умеренный уровень взаимозависимости.
Для проблемного продукта рекомендуется стратегия закупки, при которой заключается контракт по страхованию объема, реализуется система управления поставщиком материально-производственными запасами, создаются дополнительные запасы, осуществляется поиск потенциальных поставщиков.
SPACE-анализа (Strategic Position and Action Evaluation) позволяет контролировать функционирование предприятия по четырем координатам (рис. 5.19), характеризующим непосредственное и макроокружение фирмы, а также ее внутренний потенциал:
- - привлекательность отрасли (емкость рынка и степень соответствия ей производственных ресурсов, среднеотраслевая норма прибыли, финансовая стабильность предприятий отрасли, сравнительная (в сравнении с другими отраслями) эффективность использования ресурсов, капиталоемкость и легкость вхождения на рынок, производительность в отрасли, уровень знаний, умений, навыков, необходимых для работы в отрасли);
- - стабильность экономической среды (множественность происходящих во внешней среде технологических изменений, устойчивость денежной единицы, стабильность спроса, зрелость рынка, уровень ценовой конкуренции, общий уровень конкуренции, ограничения при входе на рынок, эластичность спроса по цене);
- - конкурентное преимущество фирмы (качество продукта, этап жизненного цикла продукта, приверженность потребителей торговой марке, цикл замены продукта, доля рынка предприятия, степень вертикальной интеграции, технологическое ноу-хау фирмы, загруженность производственных мощностей у конкурентов);
- - финансовое положение (отдача на вложение, ROI), финансовый рычаг, показатели ликвидности, оборачиваемость запасов, степень удовлетворения потребности фирмы в капитале, реальный поток денежных средств в пользу фирмы, рискованность бизнеса и величина потерь в случае ухода фирмы с рынка).
СА - факторы конкурентных преимуществ; FS - факторы финансового потенциала; IS - факторы промышленного потенциала; FS - факторы стабильности обстановки
Таким образом, SPACE-анализ можно применять для контроля качественных параметров стратегии и дальнейшего ее уточнения.
Классическая модель Артура Д. Литла (ADL/LC) стратегического анализа и планирования представляет собой инструмент анализа портфельных стратегий для определения разумной диверсификации деятельности многоотраслевой организации, который можно было бы использовать как па корпоративном уровне, так и на уровне отдельных хозяйственных звеньев.
Основное теоретическое положение модели ADL/LC состоит в том, что и отдельно взятый вид бизнеса любой компании может находиться на одной из стадий (зарождение, рост, зрелость, старение).
Сочетание двух параметров - четырех стадий жизненного цикла производства (Рождение, Развитие, Зрелость, Старение) и пяти конкурентных позиций (Ведущее, Сильное, Заметное, Прочное, Слабое) - составляют так называемую матрицу ADL, состоящую из 20 ячеек (рис. 5.20).
На этапе корректировки программ стратегического инновационного развития ADL предлагает 24 варианта стратегии:
Все ячейки матрицы, через которые по диагонали проходит граница направленной политики предприятия, будут иметь два "естественных выбора" или более. Таким образом, после детального анализа можно выбрать любой вариант, самый подходящий к конкретному виду бизнеса.
Примеры возможных вариантов корректировки программ стратегического инновационного развития предприятия приведены в табл. 5.4.
Модель Хофера-Шенделя основное внимание сосредотачивает на позиционировании существующих видов бизнеса на матрице развития рынка товаров, определении идеального набора из этих видов бизнеса и разработке путей формирования такого идеального набора . Положение каждого вида бизнеса характеризуется соответственно степенью развития рынка и его эффективностью относительно конкурентов. В зависимости от стадии развития рынка товаров (рис. 5.21) могут быть выбраны различные стратегии:
- - увеличения доли на рынке;
- - роста; прибыли;
- - сокращения активов;
- - раскрутки или сдвига;
- - ликвидации и отделения.
Рис. 5.21.
Интеграционная модель Н. Перси и Л. Харриса ориентирована одновременно и на продукт, и на потребителя, т.е. в ней соединены маркетинг, ориентированный на новый продукт, и маркетинг, ориентированный на потребителя.
Пример использования моделей ситуационного анализа
В качестве примера рассмотрим задачу выбора стратегий экономического роста промышленных предприятий на основе инновационного развития (полнота, экономичность, достоверность и достаточность).
Для определения рациональной совокупности моделей ситуационного анализа применим следующую систему критериев:
где А- - область покрытия 1 методом всех задач исследования процессов стратегического развития инновационной деятельности экономических систем для каждого из п блоков в предложенной схеме "Маркетинговые исследования и выбор направлений инновационной деятельности - ... - Стимулирование процессов интенсификации инновационного развития" М (рис. 5.22); Д((Л(.) - приращение дохода при использовании г"-го метода исследования процессов стратегического развития инновационной деятельности экономических систем на области покрытия А$ С-(Л.) - стоимость реализации /-го метода исследования процессов стратегического развития инновационной деятельности экономических систем на области покрытия А.; И - рентабельность реализации 1-го метода исследования процессов стратегического развития инновационной деятельности экономических систем на области покрытия А; 1{ - информативность г-го метода исследования процессов стратегического развития инновационной деятельности экономических систем; А/. - степень погрешности 1-ГО метода исследования процессов стратегического развития инновационной деятельности экономических систем; / -средняя гармоническая информативность используемых методов исследования процессов стратегического развития инновационной деятельности экономических систем.
Критерий (5.1) позволяет оценить полноту информации, получаемой с помощью избранных методов исследования процессов стратегического развития инновационной деятельности экономических систем.
Критерий (5.2) демонстрирует достаточность информации, получаемой при исследовании процессов стратегического развития инновационной деятельности экономических систем.
Критерий (5.3) показывает рост доходности экономических систем при использовании предложенных методов исследования процессов стратегического развития инновационной деятельности.
Критерий (5.4) демонстрирует достоверность информации получаемых с помощью предложенных методов исследования процессов стратегического развития инновационной деятельности экономических систем.
Применение системы критериев (5.1) - (5.4) для выявления ключевых направлений стратегического инновационного развития для обеспечения экономического роста промышленных предприятий применительно к схеме осуществления инновационной деятельности "Маркетинговые исследования и выбор направлений инновационной деятельности - ... - Стимулирование процессов интенсификации инновационного развития" позволило выявить приоритетные методы (см. рис. 5.22).
Рис. 5.22. Shell,
Необычная Масленица: Цветные блины и торт из блинов с зеленым чаем
После маммопластики — что нельзя когда увеличила грудь Больно ли удалять дренаж после маммопластики
Нафтизин: инструкция по применению Можно ли нафтизин ребенку
Краткий пересказ романа Чарльза Диккенса «Приключения Оливера Твиста Краткая информация приключения оливера твиста
Академия мубинт входит в число эффективных вузов россии